Gestión de ideas: Caso práctico

Como todas las grandes películas, hoy terminamos la trilogía del proceso para mí más importante para innovar en servicios: la gestión de ideas. Si te has perdido alguno de los anteriores, te sugiero que los revises aquí y aquí.

Hoy quiero exponeros un caso real cómo pusimos en marcha el proceso de Stage-Gate de gestión de ideas que nos iban llegando al CGCE, primer centro tecnológico de consultoría en España, donde fui director desde su puesta en marcha. He trabajado en implantar esta herramienta en otras experiencias profesionales, pero creo que este caso es suficientemente útil. Cualquier comentario o sugerencia que tengáis, encantado de debartirlo.

El diseño de las Stages (fases)

Cuando definimos el proceso, intentamos minimizar al máximo las fases, porque el objetivo era generar el máximo de ideas potencialmente innovadoras.

Por eso, redujimos a 4 fases, en lugar de 5, que es lo que se refiere el estándar del Dr. Robert Cooper. Las fases que marcamos fueron:

1) Fase de Concepto. Todas las sugerencias que nos llegaban por cualquier vía (emaiil, teléfono, reuniones, networking) o de los propios ejercicios de creatividad del equipo, eran anotadas en el masterplan.

2) Fase de Pre-proyecto. En esta etapa, pedíamos poner en un papel un primer esquema en qué iba a consistir el proyecto, los beneficios que iba a originar, hacia quién iba orientado y una primera propuesta de estrategia de ejecución.

Quizá por mi experiencia académica y profesional en ambientes anglosajones, soy un convencido defensor de poner las cosas por escrito, sin llegar a la burocracia, por eso pedíamos a los promotores de las ideas y a nosotros mismos, rellenar un breve formulario de dos páginas sobre el proyecto. No es tanto el papel, que a nivel de registro es muy útil, sino el proceso de reflexión que obliga a enfocar la idea hacia un objetivo concreto

3) Fase de Plan Base. Aquellas ideas interesantes pasaban a esta fase, en la que comenzábamos con la planificación del desarrollo de la idea. Para la gestión específica de proyectos utilizábamos la metodología del PMI (Project Management Institute), con el fin de asegurar la mejores posibilidades de éxito.

En esta fase era también fundamental analizar las posibilidades de financiación pública, en la mayoría de los casos, que podía tener el proyecto específico. De hecho, los proyectos no pasaban a la siguiente fase hasta no contar con financiación para su desarrollo.

4) Fase de Desarrollo. Solo los proyectos más interesantes y con financiación concendida avanzaban a esta fase. Esta es la fase de ejecución del proyecto, para conseguir los objetivos que se habían definido.

El caso de aplicar el Stage-Gate Process a los servicios es curioso, porque en muchas ocasiones, sobre todo proyectos propios del Centro, la fase de desarrollo coincidía con la prestación del servicio.

Solo en el caso en el que había una comercialización posterior del servicio, existía una quinta fase de lanzamiento y explotación.

El diseño de las Gates (puertas o puntos de evaluación)

Desde el inicio, contamos con la colaboración de los amigos de COEPA – SEIMED, el área de innovación de la patronal de Alicante y muy especialmente de Isabel García, su Directora, que formaban parte del Comité Técnico de Proyectos.

Para cada fase marcamos unos criterios  de paso o no paso, que analizábamos conjuntamente en el Comité Técnico de Proyectos, y se decidía si avanzaba el proyecto a la siguiente fase, se rechazaba porque existían otros similares o se devolvía al promotor para mejorarlo.

1) Gate 1: Sorprendentemente (o quizás no tanto), el primer filtro era pasar de una idea comentada al papel. Y ahí se caían casi el 40% de las ideas. ¿Por qué? Quizá porque eran ocurrencias de un momento, que cuando las reflexionas no tienen sun beneficio o viabilidad claros. O también porque no dedicamos recursos en serio a la innovación, aunque sea a escribir 2 folios de forma ordenada sobre un proyecto: hablamos mucho y hacemos poco.

2) Gate 2: Para pasar a planificar un proyecto fundamentalmente analizábamos su impacto (a cuántas más empresas beneficiaria mejor), los beneficios que produciría y aceptación, su carácter innovador y su viabilidad técnica. De hecho, varios proyectos se quedaron en esta fase porque llegaban demasiado pronto para los potenciales usuarios (teleconsultoría y asistentes virtuales o cosas así).

3) Gate 3: Para pasar a desarrollar un proyecto, el criterio clave era la financiación. Si no había, el proyecto no avanzaba. Y este era el otro punto de eliminación fundamental de proyectos. Desde el CGCE y COEPA-SEIMED, ayudábamos a las empresas a buscar financiación pública., orientándoles sobre la mejor forma de enfocar los proyectos.

4) Aprobación de la Junta Directiva. Para aquellos proyectos que desarrollaba el Centro, existía una aprobación inicial del concepto por la Junta Directiva y una final para el lanzamiento al mercado. Estos controles eran además de los que se marcaban en el proceso de gestión de proyectos.

Resultados

A través del proceso de gestión de proyectos del CGCE pasaron alrededor de 80 ideas en dos años. Quizá el resultado más interesante fue que aplicamos este proceso en un proyecto específico, InnoRoad, para fomentar los proyectos de I+D+i en empresas de servicios avanzados y que lideré yo mismo. Te invito a ver la presentación del proyecto:

En 5 meses, apoyamos el desarrollo de 15 ideas, de las cuáles 2 pasaron a la fase de desarrollo, uno con financiación CDTI y otro con financiación privada.

Y todo este proceso lo gestionábamos «a mano», con un simple excel, con filtros. Imaginaros lo que se puede hacer con herramientas informáticas sencillas, de las que pronto tendréis novedades en Innolandia.

Conclusiones

Me habréis leído varias veces que la innovación está al alcance de todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o sector.

No hay sectores innovadores, sino empresas innovadoras, solo es cuestión de actitud y metodología.

• La implantación del Stage-Gate process puede ayudar a todas las empresas a enfocar la innovación hacia los objetivos
• Permite aumentar la probabilidad de éxito de la gestión de ideas
• Requiere de la inversión de tiempo y recursos en la gestión de ideas
• Sistematiza el complejo proceso de la innovación hasta lanzamiento al mercado
• Aumenta el retorno de la inversión, ya que localiza los recursos solo en aquellos proyectos con mayor probabilidad de éxito

¿Qué os parece? ¿Estáis aplicando esta metodología? Si necesitas que te eche una mano, encantado de colaborar.

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