Gestión de ideas. La herramienta de innovación en servicios más importante (parte 2)

En la primera parte de este post, exponía los motivos por los que pensaba que el proceso de gestión de ideas era la herramienta más importante para la innovación en servicios. Si aún no lo has leído, puedes repasarlo aquí.

En este segunda parte, vamos a entrar en harina describiendo los pasos sobre cómo implementar un proceso de gestión de ideas. Y dejaremos para el último episodio de la trilogía, un caso práctico detallado, del sistema que puse en marcha en uno de mis anteriores experiencias laborales. Y sí, podéis aprovecharlo para ponerlo en marcha en vuestras organizaciones. Y si necesitáis una mano, estaré encantado de ayudaros.

Qué es un proceso de gestión de ideas

El objetivo de implantar un proceso de gestión de ideas por etapas es aumentar el grado de éxito de las iniciativas innovadoras, gracias a que el trabajo es orientado hacia los objetivos de negocio y coordinado con las necesidades del mercado, para lanzarlo en el momento adecuado.

A través de un proceso de gestión de ideas, aseguramos que la organización cuenta con una sistemática para generar continuamente ideas que se transforman en proyectos de innovación y producen resultados exitosos de forma constante. Evitamos el riesgo de gestionar la innovación “a impulsos”, algo muy habitual en las organizaciones de servicios y que acaba por aumentar el índice de fracaso de la innovación.

Hay que tener en cuenta que el proceso de gestión de ideas trabaja sobre una cartera de ideas, independientemente de su origen y por un proceso de “selección natural”, se van eliminando, llegando a la fase de lanzamiento únicamente aquellas que cuentan con mayor probabilidad de éxito.

La metodología actualmente más generalizada para la gestión de ideas, y que aplican las grandes multinacionales en el desarrollo de nuevos productos, como Procter&Gamble o Johnson&Johnson, es el Stage-Gate Process, desarrollando por el Dr. Robert G. Cooper. Esta metodología consiste en que la cartera de ideas potenciales tiene que ir pasando por una serie de filtros, en los que se evalúan diferentes indicadores. Aquellas ideas que superan los criterios fijados, avanzan a una fase superior de desarrollo y las que no lo superan, o bien son modificadas o se archivan para su posterior uso.

Aunque idealmente esta herramienta es especialmente útil para los proyectos de nuevos productos, también es interesante para gestionar la cartera completa de ideas innovadoras, incluidas las que yo denomino de “productividad”, es decir, las que tienen por objetivo mejorar los costes por unidad vendida de la organización.

Las fases del proceso de gestión de ideas

En el dibujo de al lado, puedes ver las fases que se definen en el Stage-Gate Process. Se identifican cinco fases y cinco puntos de control.

Previo: Antes de implantar un proceso de gestión de ideas, la organización debe haber fijado un objetivo principal en términos de ingresos o ahorros esperados por nuevos lanzamientos y dos objetivos parciales sobre el volumen de iniciativas a lanzar al mercado y el time-to-market, es decir el tiempo que desarrollo de una idea. En función de estos objetivos, se deberán asignar los recursos necesarios para alcanzarlos antes de poner en marcha el sistema.

Vamos con la descripción del Stage-gate Process, orientado a la innovación en servicios.

Control 1: de todo el conocimiento del que dispone la organización, a través de la vigilancia tecnológica, competitiva, ideas internas, equipos de mejora, etc…., se eligen aquellas ideas que pueden tener más impacto a priori en el negocio.

Fase 1 – Scoping (contraste): Se avanza en el desarrollo del concepto básico de la idea y su aplicación al negocio, así como en la búsqueda de si existen otros desarrollos en el mercado parecidos, a través de la vigilancia tecnológica y competitiva.

Control 2: se vuelve a realizar una segunda evaluación de las ideas, con un mayor desarrollo del concepto y la posible competencia, eliminando las que no se consideran viables.

Fase 2 – Build Business Case (Creación del concepto). Es la fase de desarrollo del concepto y modelo de negocio que se aplicará. En productos de gran consumo es la etapa en las que se realizan focus group con clientes potenciales, para conocer el grado de interés. En el caso de los servicios tendríamos que diseñar el modelo de negocio de la idea (el business model canvas de A.  Osterwalder es recomendable) y su plan de negocio básico: punto de equilibrio y coste de producción.

Control 3: Estamos en el primer momento crítico. En este punto se decide si una idea tiene potencial para asignar recursos en su desarrollo o no y comenzamos a evaluar criterios de generación de caja esperada (cash-flow), adecuación con la estrategia de la empresa o interés del mercado en el concepto.

Fase 3 – Development (Desarrollo). En esta fase se crean los prototipos en caso de productos físicos o los diseños en caso de los servicios. La metodología de design thinking es de gran utilidad en este apartado para la innovación en servicios.

Control 4: Si el desarrollo / diseño se ha realizado con éxito, tenemos un prototipo que habrá que probar.

Fase 4 – Testing and Validation (Prueba). Si hablamos de proyectos de productividad, comenzaremos con entornos de prueba para las ideas. Si hablamos de ideas de negocio (productos / servicios a vender) es muy recomendable tener que salir al mercado de forma controlada para conocer su respuesta. Lo que Javier Megías denomina “validar las hipótesis del modelo de negocio”. A nivel de servicios, sería recomendable definir

Control 5: Segundo momento de la verdad. Tomamos la decisión Go / No Go. Si los objetivos del test en el mercado han sido exitosos, la organización decide lanzar al mercado (o implementar en su cadena de valor interna) la idea ya desarrollada.

Fase 5: Launch (lanzamiento). Ponemos en marcha toda la maquinaria de marketing y comercial de la organización para dar a conocer al mercado que tenemos un producto nuevo. Y es fundamental marcar un plazo para evaluar los resultados comerciales de la innovación, por ejemplo entre 6 meses y un año. Si nos referimos a iniciativas de “productividad”, el plazo debe ser mucho más corto, entre 2 y 4 meses. Por ejemplo, no es lo mismo que un despacho de abogados ponga en marcha un plataforma para recibir consultas de clientes (nuevo servicio) que implantar una intranet para mejorar la productividad de los empleados. La curva de aprendizaje del cliente es mucho más larga que la de los propios empleados.

Estudios realizados por la consultora del profesor Robert G. Cooper confirman la mejora de un 50% (de un 50 a un 75%) en el éxito de los nuevos productos.

Si creéis que vuestra organización necesita implantar un proceso de gestión de ideas, no os perdáis la próxima semana el último capítulo de la trilogía sobre la gestión de ideas, con un caso práctico detallado.