Post escrito por Juan Sobejano
En 2003 Henry Chesbrough publicó Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
Un libro que fue una especie de puesta de largo del concepto y modelo de la Innovación Abierta. Desde entonces han pasado 20 años, y ya podemos hacer una retrospectiva de cómo ha funcionado en este tiempo, y cual puede ser su futuro.
Te dejo una pequeña entrevista que le hicieron, donde se resume los conceptos principales.
La Innovación Abierta es la forma en la que una organización genera conexiones con su entorno para ampliar la participación de actores, aumentar el volumen y calidad de la información y mejorar la llegada a nuevos mercados dentro de sus procesos de innovación.
Es un modelo de innovación que facilita la captación de información relevante, puede reducir costes, minimizar riesgos y ampliar el rango de impacto en un proyecto de innovación.
Como dice Chesbrough, la Innovación Abierta es
“un proceso de innovación distribuida que implica flujos de conocimiento a través de límites organizativos, tanto por razones pecuniarias como no pecuniarias.”
Tipos de Innovación Abierta
Hay muchas acciones o estrategias que se pueden realizar dentro de programas de Innovación Abierta, pero todas se clasifican, básicamente, en tres grupos:
Innovación Abierta hacia dentro.
Ocurre cuando coges expertos de fuera de tu organización para que participen en tus procesos de innovación.
Procter & Gamble creó una plataforma para que expertos de otros sectores e incluso retirados participaran en la generación de ideas y propuestas que iniciasen procesos de innovación.
En Innolandia hemos trabajado con diferentes clientes en ayudarles a crear este tipo de retos, por ejemplo con la Fundación Pfizer y el programa e-dea o con el Puerto de Alicante y el reto Port Lab.
Innovación Abierta hacia fuera.
Ocurre cuando una organización libera conocimiento de modo que los distribuye en el mercado utilizando para ello distintos tipos de distribución.
Glaxo, por ejemplo, vio que había una serie de investigaciones que generaban un conocimiento cuya implementación (fundamentalmente soluciones médicas) para la empresa no era rentable, por lo que trabajó en crear spinoffs o ceder la información a investigadores externos para que desarrollaran ellos las soluciones en el mercado.
En nuestro caso, hemos ayudado a diferentes centros tecnológicos a transferir sus tecnologías e incluso hemos mentorizado spin offs de empresas.
Los conectores.
Hay un tipo de agente de la Innovación Abierta, que por su importancia es necesario particularizar. Algunas plataformas independientes se encargan de publicar retos que proponen las empresas para que el público proponga soluciones.
Lo que consiguen estas plataformas (la más conocida es Innocentive/Wazoku Crowd) es conectar a las empresas con expertos externos que ni conocen ni es posible que lleguen a conocer, ya que funcionan por medio de recompensas dependiendo de si sus soluciones son elegidas o no.
Otra que nos parece muy interesante en España es Atlas Tecnológico, el mayor ecosistema para la innovación en la industria 4.0.
Los 10 puntos clave de un proceso de Innovación Abierta
Como todo proceso, la Innovación Abierta tiene de una serie de puntos que la caracterizan y sin los cuales difícilmente va a tener éxito:
- Compromiso de la dirección.
Esto es clave. Sin una apuesta clara de la dirección por este tipo de modelo de innovación es muy complicado que se desarrolle de manera adecuada. - Participación de la dirección.
Pero no sólo ha de manifestar su acuerdo, sino que ha de participar en ese acuerdo de modo que sus decisiones sigan el contexto de la Innovación Abierta y ayude a desarrollarla adecuadamente. - La información es clave.
Posiblemente sea una de las características más relevantes de la Innovación Abierta: cómo gestionamos la información. El concepto de “posesión” ha de estar exiliado de este tipo de modelos, puesto que vamos a compartir mucha información con nuestro entorno, y vamos a recoger también de él, por supuesto. - El objetivo es el conocimiento.
Y hemos de tener claro que toda esa información no es para ser guardada, sino para mejorar nuestro conocimiento y el de nuestros equipos y partners. - Tan importante como la organización son los trabajadores.
Tengamos en cuenta que las organizaciones son personas (“los mercados son conversaciones”, decía el Manifiesto Cluetrain), y lo mismo que la dirección ha de estar comprometida, también lo han de estar los trabajadores y los distintos departamentos. - Gestionar la responsabilidad que implica la libertad.
Un modelo de Innovación Abierta supone aumentar la capacidad de decisión de los participantes. Eso implica que la gestión del error ha de formar parte del proceso, pero una gestión honesta y responsable, reconociéndolo cuando ocurre y gestionándolo adecuadamente. - El error forma parte de la gestión, está en el ADN.
Como decimos, hemos de integrar el error dentro de nuestros procesos de Innovación Abierta, no buscándolo, por supuesto, sino aceptándolo como algo que puede ocurrir sin dramatismos y, sobre todo, sabiendo gestionarlos adecuadamente - Redarquía, la red es un concepto clave.
La Innovación Abierta trabaja en red, tanto a nivel interno (aumenta los departamentos participantes de manera natural) como externa (incorporando partes a nuestros procesos de innovación) - Compartir información es bueno.
Ya dijimos que la información no puede ser vista como una propiedad, sino como una herramienta para llegar al conocimiento. En este sentido no hay nada mejor que compartir información dentro de la red, porque multiplica las visiones y enfoques y aumenta las fuentes. - La Innovación Abierta no es una metodología.
Cuando hablamos de Innovación Abierta no estamos hablando, en realidad, de una metodología, al menos no sólo. La Innovación Abierta es un enfoque de gestión, que impregna a toda la organización y puede cambiar la cultura de la empresa.
Algunos problemas de la Innovación Abierta
- Barreras internas.
- Es uno de los principales problemas que ha visto Chesbrough, las barreras que las propias empresas ponen a la Innovación Abierta. Una de las claves de esta barrera está en las posibles diferencias culturales y operativas. Hablamos aquí de problemas tanto interdepartamentales como con partners y agentes externos. Las propias organizaciones, sobre todo a partir de determinado tamaño, funcionan con parcelas de poder que a nivel operativo puede ser beneficioso, pero que sin un alineamiento total pueden generar disonancias en procesos de innovación.
- Problemas en el flujo del conocimiento.
- Relacionado con el tema de las barreras está el problema de la gestión de los flujos de conocimiento. Cuando una organización ve la información y el conocimiento como formas de poder, resulta muy complicado conseguir que se comparta de manera adecuado el conocimiento por toda la organización.Vemos también cómo cuesta compartir información con partners externos. No es raro ver cómo organizaciones supraempresariales tratan de crear entornos de colaboración abierta y las empresas tienen dificultad para compartir información propia relevante para el sector.
- Lo dice muy bien Chesbrough: “Los límites organizativos que facilitan un mayor enfoque y especialización en actividades críticas pueden convertirse en barreras para la Innovación Abierta cuando se convierten en silos. El conocimiento útil fluye bien dentro del silo, pero no se mueve bien entre silos, como diferentes departamentos, áreas funcionales o geografías.”
- Problemas de gestión.
- Toda empresa tiene sus propios procesos, y en ocasiones es posible que sean incompatibles con los de algún partner. La coordinación en estos casos se puede resentir impactando directa y negativamente en los resultados del proyecto de innovación.
- Por supuesto, también es complicado encajar modelos y culturas con otras empresas u organizaciones, lo que va a dificultar que la operativa sea fluida y adecuada a un modelo de Innovación Abierta.
Buscando soluciones
No basta, por supuesto, con detectar los problemas, también hay que ponerles solución. Chesbrough muestra varias líneas de actuación interesantes, aunque por supuesto no son las únicas.
Todo depende del tipo de empresas que estén trabajando en un proyecto de Innovación Abierta, pero la integración de personal en equipos mixtos e incluso en equipos de la otra empresa puede ser una estrategia interesante para acceder a la cultura y modelos de gestión ajenos.
Esto es muy claro cuando una empresa grande trabaja con startups, de modo que la organización mayor integra dentro de los otros equipos a parte de su personal (y por lo tanto de su conocimiento) para sacar proyectos en común.
Si tenemos un problema interno por barreras en los flujos de información entre departamentos, el rotar al personal entre distintos equipos ajenos al suyo ayuda a abrir canales de comunicación por donde la información y el conocimiento pueden fluir de manera más fácil.
Hay un elemento clave a la hora de trabajar en un proyecto de Innovación Abierta y es que las empresas que formen parte de este tengan culturas complementarias.
Resulta muy frustrante lanzarse a invertir tiempo y presupuesto en un proyecto que a las primeras de cambio fracasa porque las culturas de las organizaciones son incompatibles. Un análisis previo de esas culturas y de los posibles partners resulta fundamental para el buen funcionamiento del proyecto.
Recapitulando: ¿20 años de éxitos?
El propio Chesbrough es consciente de que la Innovación Abierta no es la panacea, y que tiene elementos que si no se gestionan pueden generar debilidades que hagan fracasar cualquier proyecto. Hemos señalado algunas.
Pero también es consciente, y lo somos nosotros, de la validez del modelo.
Con la Innovación Abierta ha pasado un poco como con los análisis de la tecnología que hace anualmente la consultora tecnológica Gartner.
Empezamos fascinados por la novedad, de modo que parece que, en este caso, la Innovación Abierta va a transformar a las empresas y su forma de innovar;
Llegamos a un punto máximo de ilusión, y luego poco a poco vamos entrando en una cuesta de decepción cuando comenzamos a comprender los peligros y debilidades que tiene;
Pero poco a poco vamos siendo conscientes de su valor y lo integramos de una manera más lógica y racional en nuestros procesos y en nuestra manera de entender la innovación.
Ahora estamos en esa fase, la de la aceptación racional.
La innovación Abierta no va a ser la solución perfecta, posiblemente porque no existe, pero sí va a ser un modelo muy interesante, útil y potente para, en determinados entornos y con los partners adecuados, desarrollar grandes proyectos de innovación.
Por eso en Innolandia apostamos por ella.
Y no solo con nuestros clientes, sino para nuestros propios proyectos.
