Hola, ¿Qué tal? Soy Ángel Alba, de Innolandia.es, y bienvenido a un nuevo episodio de el podcast «El día a día del innovador».
Hoy vamos a hablar de un tema que me apetece mucho.
Vamos a hablar de proyectos de innovación, concretamente de los seis errores más frecuentes en mi experiencia sobre los proyectos de innovación.
¿Y por qué vamos hablar de esto hoy?
Porque al final los proyectos de innovación son una condición necesaria, pero no suficiente para construir una empresa innovadora.
Si no hacemos proyectos de innovación es imposible llegar a conseguir innovaciones, pero sólo haciendo proyectos de innovación no conseguimos ser una empresa innovadora.
Y además, porque es que el 80% del tiempo de los profesionales de la innovación, como tú o como yo, pues al final lo dedicamos a hacer proyectos, que es en lo que vivimos.
Más aún, cualquier persona que empieza a trabajar en innovación por donde empieza es por un proyecto.
Cuando te contratan de becario, has salido de la carrera o te incorporas a una organización, lo primero que te asignan es un proyecto.
Cuando trabajas en innovación, te asignan a un equipo de proyecto para que puedas incorporar.
En el modelo de la pirámide de innovación que trabajamos en Innolandia, cuando el CEO está interesado en innovar o lo ha visto en una conferencia, ha leído un libro o lo ha leído en prensa, lo que sea, lo que hace es, se coge una persona de confianza y dice: «Oye, vamos a empezar a innovar».
Esta persona no tiene idea, lo que empieza a hacer es un proyecto, se coge un problema e intenta resolverlo con innovación.
Entonces, esto es por lo que quiero hablar del proyecto.
Pero antes de empezar con los problemas, primero vamos a entender qué es un proyecto de innovación.
Y un proyecto de innovación al final es una secuencia ordenada de acciones que no se repiten en diferentes proyectos y que tienen el objetivo de convertir una idea en un resultado innovador.
Y recuerda que ese resultado innovador consiste en que el proceso o sea, hemos implementado un nuevo proceso de negocio en la compañía incorporando una nueva tecnología, o bien hemos lanzado un nuevo producto, servicio o modelo de negocio al mercado.
Es decir, si no hacemos eso, no estamos haciendo un proyecto de innovación. Estaremos haciendo seguramente un proyecto de I+D, pero al final trabajamos con un proyecto.
Dicho esto, vamos a hablar de los seis errores más frecuentes que hemos encontrado trabajando con clientes, incluso algunos que nosotros en Innolandia nosotros mismos hemos cometido.
El primer error de los proyectos de innovación
Es hacer proyectos por el dinero que voy a conseguir en una subvención. Y yo sabéis que estoy en contra absolutamente de esto. Primero es la idea y después es el dinero. No es al revés.
Pero claro, me he encontrado muchas veces en que las empresas que hacen innovación, especialmente que hacen I+D, lo que hacen es diseñar el proyecto que encaje en el topic, que encaje en la convocatoria, no aquel que la empresa necesita porque estratégicamente hayan decidido que es por donde tienen que ir sino aquel que mejor encaja.
De ahí, las consecuencias son varias. La primera es la churrera de proyectos. La churrera de proyectos es una máquina de hacer proyectos sin sentido. Ya hemos entrado en esta dinámica, en consorcios habitualmente en los que entramos, no sé qué, conocemos cómo funcionan las convocatorias, hacemos proyectos.
¿Pero el resultado de esos proyectos dónde se queda? En el cajón.
Entonces, este problema de hacer proyectos por dinero al final tiene dos graves consecuencias.
La primera es que bloquea recursos. Si tú haces un proyecto que estratégicamente no tiene sentido para tu empresa porque no va a ser la base de una innovación que luego vaya a cuenta de resultados, lo que hace es bloquearte recursos.
Gente de tu equipo tiene que estar asignada a ese proyecto porque te han dado una ayuda. Punto. Con lo cual no los vas a poder dedicar a otra cosa.
Segundo, pierdes el foco y te dedicas a la churrera de proyectos, es decir, a resolver el problema del officer o de la administración pública que le pides y no la de tu empresa.
Entonces, ¿cuál es la solución que podemos aplicar ante este problema, ante este error básico, pero muy, muy, muy habitual?
Yo te diría dos cosas. Primero, tienes que tener unos vectores de innovación.
¿Eso qué es?
Un vector de innovación son dos, tres áreas en las que quieres focalizarte dentro de tu estrategia de innovación. Quiero hacer proyectos de este estilo, con estas tecnologías, para estos mercados. Es decir, no te vale todo.
El primer vector es soluciones o tecnologías que nos ayuden a escalar el modelo, es decir, que nos ayuden a que no dependa de las horas trabajadas, y el segundo es incorporar tecnologías de vanguardia, de frontera, en los procesos de innovación de nuestros clientes.
De ahí toda la parte de la inteligencia artificial. Ideas que vengan de otro lado, fuera. Está muy bien, pero fuera.
Entonces, estamos súper enfocados.
Segundo elemento que necesitas: necesitas tener unos criterios mínimos de evaluación para decidir esto sí o esto no, porque encaja estratégicamente o no encaja estratégicamente.
O sea, nosotros tenemos un par de clientes con los que hemos trabajado en esto últimamente, que se han vuelto muy felices, porque cuando les llegaba un centro tecnológico o una consultora a proponerles un proyecto le decían: «Espérate, voy a evaluar si me entran en mis criterios». No, no cumple. No lo hacían.
Antes sí los hacían, entraban en todos. Ahora no. Entonces, primer emblema, hacer proyectos solo por el dinero de la subvención. Esto es una enfermedad bastante extendida.
El segundo error de los proyectos de innovación
Está ligado un poco con el primero, y es hacer cosas que nadie quiere, hacer proyectos que nos llevan a productos, servicios que nadie quiere.
Ojo, existe el riesgo en la innovación.
Es decir, cuando la innovación es riesgo y yo me dedico, cojo y desarrollo una tecnología e intento ir por ahí, puede ocurrir que efectivamente nadie quiera esa tecnología, que nadie quiera ese producto, nadie quiera ese servicio.
Pero podemos hacer cosas para asegurarnos que cuando llegamos a ese punto, pivotamos y salimos de ahí.
Entonces, el riesgo que tenemos es que centrarnos en nuestras capacidades sin contrastar con el mercado. Yo puedo empezar, porque creo que un proyecto, pienso que una tecnología de futuro es súper importante, va a ser genial.
Perfecto, puedo empezar por ahí.
Pero en algún momento, y lo antes posible dentro del proyecto, tengo que contrastar con el mercado. O sea, no puedo pasarme cuatro años desarrollando una tecnología para luego darme cuenta que no tiene sentido, que no hay mercado.
Y yo, por ejemplo, tenemos un cliente con el que somos muy felices que ha incorporado, es un centro tecnológico que ha incorporado estos contrastes de mercado en todos los proyectos que ellos hacen. ¿Para qué? Para ir orientando hacia dónde tiene que ir la solución.
Entonces, esa es la solución.
En caso de productos quequieran salir al mercado, tanto B2B como B2C, la solución es integrar en tu proceso fases de exploración, fases de no empezar a desarrollar a tope la tecnología, sino explorar el mercado y si hay patrones de problemas, no que haya un cliente que lo tenga, a menos que seas fabricante de aviones o de cohetes, donde el mercado es mínimo, tienes que encontrar patrones recurrentes de problemas que solucionar con tu tecnología.
Y a partir de ahí, vas pivotando el desarrollo del proyecto, no obsesionarte con tu tecnología sino que lo vas pivotando.
El tercer error de los proyectos de innovación
Sigue también un poco esta línea, que es hacer desarrollos tecnológicos sin clientes.
Y esto lo estamos viendo mucho en empresas con departamentos I+D muy fuertes, muy, muy de tecnología, muy de producto.
Y, a ver, está claro que desarrollar esta I+D es súper importante porque te puede dar nuevo conocimiento, nuevas tecnologías que luego puedas aplicar, y en algunos casos es necesaria, pero lo realmente importante es convertir esa solución, o sea, esa tecnología que estamos desarrollando, encontrar el caso de uso.
Y pensar en propuestas de valor, es decir, esa tecnología dónde se puede aplicar, cómo se puede aplicar. Y lo que nos estamos encontrando con bastantes clientes, con departamentos de I+D muy fuertes, es que desarrollo la tecnología, incluso hago un piloto porque he convencido a un cliente para hacerlo, pero luego no la disparo.
¿Por qué? Porque no he encontrado el uso, no he encontrado el caso de uso real donde aplicarlo. Entonces, ¿cuál es esa solución que yo puedo o que puedes aplicar para evitar que tu departamento de I+D se dedique a fagocitarte y desarrollar solo tecnología?
Aplicar una metodología que nosotros llamamos Design think inverso, y lo que consiste es encontrar casos de uso.
¿Para qué sirve esto que he desarrollado? ¿Dónde lo puedo aplicar? Y puede que encuentres situaciones en las que no eres tú el que lo ha aplicado o que te abran otro sector y tú no lo sabías.
Ese ejercicio de esta tecnología a lo mejor no funciona para donde yo tenía inicialmente pensado mi proyecto es fundamental hacerla para poderlo convertir en una innovación.
Recuerda, la innovación tiene que ser implementada, si no es un proyecto en el cajón. Esa es la solución que te propongo para el error de desarrollar tecnologías sin contar con los clientes. Vamos a la parte más de proyecto, más específica, concreta del desarrollo.
El cuarto error de los proyectos de innovación
Es súper habitual y donde estamos trabajando muchísimos clientes, es en tener el equipo incorrecto para el proyecto.
Porque habitualmente lo que suele ocurrir es que se trabaje la innovación con equipos internos del departamento de I+D o del departamento de innovación, con lo cual el enfoque puede ser o muy marketiniano o muy tecnológico, pero no es un enfoque mixto.
Entonces, lo que ocurre es que jugamos al ping pong.
Los marketinianos desarrollan su idea, han hecho un análisis de mercado, no sé qué, lo buscan, piensan en alguna solución, y esa solución, cuando hablan con los tecnólogos, no funciona, o sea, no se puede hacer. O cuando hablan con la gente de negocio por temas de requisitos legales, lo que sea, es ilegal, no se puede hacer, o no podemos llegar hasta ahí.
O al revés, como el caso que hablábamos antes de errores de desarrollo tecnológico, de hacerse un desarrollo tecnológico para algo que nadie quiere. Entonces, ¿qué es lo que necesitamos para esto?
Nuestra solución es lo que llamamos el equipo mínimo viable de innovación, que no lo hemos inventado nosotros, sino que es una mezcla entre el equipo que propone IDEO para cubrir la triada de la innovación con el equipo de Jet.
Entonces, ¿qué necesitas?
Necesitas montar un equipo de cuatro, seis personas máximo que cubran los roles de conocer muy bien al usuario barra cliente que va a utilizar, o sea, que tiene el problema, una persona con un perfil muy técnico que conozca la tecnología, una persona que conozca el negocio, y aquí entra, por ejemplo, en farma, a qué entidadregulatoria desde el minuto uno.
Porque cuando juntas estos tres perfiles, lo que ocurre es que trabajan colaborativamente. Todos intentan buscar soluciones, sienten el proyecto como suyo.
Si tú trabajas de la otra manera, marketinianos por un lado, los tecnológicos por otro, al final lo que jugamos es al ping pong y cada uno intenta defender su culo y decir: «Oye, pues es que esto no se puede hacer por tal» o «Esto no se puede hacer».
Y lo único que ponen son barreras. Entonces, objetivo que crees equipos mínimos viables, y ese equipo irá evolucionando según la fase en la que esté ese proyecto.
Un equipo de ideación son seis personas, un equipo de exploración son cuatro o seis personas con las que tienes que trabajar con estos perfiles.
El quinto error de los proyectos de innovación
No abandonar un proyecto a tiempo. Y yo levanto la mano como culpable de muchas veces que he cometido este error dentro de Innolandia.
¿Y por qué?
Pues porque al final los innovadores somos muy enamoradizos y nos encanta lo que hacemos, nos encantan nuestros proyectos, y es muy difícil que digamos que nos hemos equivocado.
Entonces, nos podemos obsesionar con una idea, con una tecnología.
Ahora vamos a darle otra oportunidad, es que quizá nos hayamos equivocado de echar la culpa al empedrado. Vamos a pivotar.
Y al final lo que estamos perdiendo es un coste de oportunidad. Que no estoy diciendo que no haya proyectos que tengan un tiempo de desarrollo muy largo, que los hay.
Todo lo que es la innovación azul, que llama Xavier Ferrás, de investigación profunda, efectivamente necesitan tiempos de maduración de años.
Pero también tenemos que ser conscientes de que a lo mejor hay un momento en el que tenemos que decir: «Hasta aquí», porque estamos fuera de la ventana temporal, o porque no hay mercado, o porque la tecnología no tira.
Hay que ser conscientes de eso.
¿Y cómo podemos ayudar?¿Cómo podemos hacer eso?
Yo te propongo como solución tener un embudo de imagen, un embudo de innovación con un proceso de evaluación de criterios, básico, que explico en varios de los libros, en los posts de cómo montarlo, y para mí es la herramienta básica para gestionar no un proyecto específico, sino varios proyectos.
¿Por qué?
Porque tú en ese embudo lo que vas a tener son criterios de evaluación y tú vas a poder tomar decisiones de si esto avanza o no avanza.
¿Y en base a qué tienes esos criterios? En base a la triada de innovación.
Necesitas criterios del dolor y de usuarios o de clientes, criterios de mercado y accesibilidad para escalar o tamaño de mercado y criterios tecnológicos.
Entonces, tu proyecto lo vas a ir evaluando. Y va a llegar un momento, como nos pasaba con un cliente el otro día, que tú le vas a decir que tiene una prórroga de seis meses, y si no, el proyecto se mata.
¿Por qué? Porque si no estás dedicado, coste de oportunidad. Y si se mata, no pasa nada.
Porque habremos aprendido cosas, pero sobre todo hemos liberado espacio para poder seguir haciendo proyectos.
El sexto error de los proyectos de innovación
El más habitual que nos encontramos, y mis clientes están aburridos de oírme, es la falta de foco.
Claro, cuando queremos manejar muchos proyectos, al final es una sensación de estar manejando bolas, así para evitar que se te caigan al suelo y entonces no profundizas. Vamos ajustando, no llego, no sé qué, y muchos productos se acaban retrasando.
Todo esto tiene una base científica, y es que las personas que trabajamos en el conocimiento, es decir, los que hacemos proyectos de innovación somos profesionales de conocimiento, necesitamos tiempo de calidad y en bloques largos para profundizar.
Si no, acabamos picoteando.
Entonces, ese tiempo en profundidad requiere dejar de hacer cosas. Y esto es una decisión bastante dolorosa.
Yo te lo digo por experiencia, porque a mí me encanta, como me dice el equipo, me encanta abrírmelo a mí.
Me encanta empezar con proyectos nuevos y al final eso lo tenemos que parar. ¿Por qué? Porque si no, perdemos el foco.
Si perdemos el foco, al final no conseguimos el resultado de nada.
Y como se consigue el resultado, y es lasolución que te propongo, es trabajar por experiencia. Trabajar por experiencia de tres meses.
Tres meses, estos son una cartera de 10, estos son los dos proyectos prioritarios, vamos a morir aquí. Y eso te permitirá ser mucho más rápido y, sobre todo, mucho más adaptativo, en el sentido de que si cambian las cosas puedes hacer los cambios.
En cambio, si tienes que ir manejando 15 proyectos al mismo tiempo, donde tú tienes a casi todo el mundo del equipo haciendo cuatro proyectos a la vez, no sé cuál es el límite, pero si son proyectos que están en fase muy avanzada, la dedicación de tiempo es muy alta.
Entonces, ¿va a poder manejar cuatro proyectos bien? La respuesta es no. Aquí lo que te propongo es foco por sprints, que cada tres meses te sientes con el equipo y decidas cuál es la prioridad, las prioridades de esos tres meses, y saber que hay que decir que no.
Porque como decía Bob Iger, el CEO de Disney, sólo puede haber tres prioridades. Cuando le pedía a su equipo: «Dame una lista de objetivos», y le plantaban 8 o 10 objetivos, dice: «No, tres. No hay más».
Porque duele.
Si no, estaríamos haciendo una encrucijada de querer llegar o no querer llegar.Bueno, esto es un poco lo que te quería contar en el podcast de esta semana.
Hemos visto los seis errores principales de los proyectos de innovación con los que yo me estoy encontrando, entendiendo que la innovación es riesgo, entendiendo que vamos a tener muchos proyectos que van a fracasar, casi hasta el 70% al 75% de los proyectos de innovación van a fracasar, pero es porque es así, estadísticamente son los números que salen.
Pero sí que hay seis errores que te recomiendo o que tienes que tener en cuenta para intentar por lo menos manejar.
Recordemos, primero hacer proyectos solo por dinero, es decir, por subvenciones.
Segundo, hacer cosas que nadie quiere.
Tercero, desarrollar tecnologías sin contar con los clientes.
Cuarto, contar con equipos que no son los adecuados para el proyecto y al final juegan al ping pong.
Quinto, no abandonar a tiempo los proyectos con los que estás trabajando.
Y sexto, haces muchas cosas y al final tener falta de foco.
Espero que te haya resultado interesante, que lo puedas aplicar en tu día a día como profesional de innovación y que cualquier comentario que tengas lo puedes dejar aquí abajo, en la parte de comentarios, o bien nos puedes escribir directamente en LinkedIn, en Twitter o en el correo.
Nos vemos en el próximo episodio.
Un abrazo.
