En el post anterior escribí la metodología del Customer development model para el desarrollo de servicios innovadores.
Si te lo perdiste, puedes leerlo aquí. Pinchar aquí.
El modelo desarrollado antes, ha sido popularizado a través de Eric Rimes y su libro Lean Start-up (en la biblioteca de Innolandia.es).
Ya sabes que cuando escribo, me gusta utilizar casos prácticos propios o cercanos.
Porque solo si lo has vivido en primera persona puedes compartir aprendizajes de valor. Incluso en casos que no salen bien.
Hay mucho humo alredeor de la innovación
En los últimos años, el mercado se ha inundado de conferenciantes y speakers.
Muy respetable. tienes que darte una vuelta por LinkedIn y leer los perfiles de tus contactos.
Leer los tres libros de moda y empezar a dar charlas lo pueden hacer muchos.
Pero arremangarse, bajar al barro y poner en marcha lo aprendido en organizaciones de verdad, con personas con perfiles complicados, con presión de tiempo y dinero, con aciertos y errores pues no es tan sencillo.
Y ese es el valor que modestamente quiero aportarte, desde mi experiencia, con el blog, a tí que eres un profesional de la innovación y te has leído los libros, pero tienes dudas de cómo aplicarlo en el mundo real.
A ser más eficiente en tu trabajo como innovador
Así que vamos a destripar, con todos datos de verdad, un caso de desarrollo de servicios en el mundo real, Alicante, España.
Un caso real de desarrollo de servicios innovadores: Trygg I Spania.
El año pasado participé, gracias a la Agencia de Desarrollo Local de Alicante, en un proyecto, en el que aplicamos este modelo de desarrollo de servicios y que no conseguimos hacer pasar de la segunda etapa: Trygg I Spania, una empresa noruega, afincada en España, dedicada a prestar servicios de asesoramiento online a escandivavos residentes aquí.
Ten en cuenta que Alicante cuenta con la segunda mayor colonia de noruegos del mundo, solo superada por Londres.
A priori, había mercado. Los medios de comunicación noruegos hablaban de las necesidades y las preocupaciones de sus compatriotas en España, especialmente cuando se jubilaban y por ahí orientamos el servicio.
-
Fase 1) Descubrimiento del cliente
Desarrollo de servicios innovadores
A partir de la idea original, el promotor realizó un estudio de mercado con una encuesta real online sobre 500 personas escandinavas en las que mostraba la propuesta de servicio y los niveles de precio.
Con excelentes resultados.
Además, realizó diferentes entrevistas en Noruega con personas que pasaban tiempo en España y la idea gustó.
Pero sobre todo, el arma clave del proyecto era contar con el promotor, de nacionalidad noruega, que conoce muy bien a sus compatriotas.
Por tanto, superamos claramente la fase 1, en la que vimos que el tipo de asesoramiento especializado, por una empresa noruega, pero con personas españolas que a la vez faciliten la interrelación del cliente noruego con las empresas o instituciones de aquí, era necesaria.
Incluso contactamos con una empresa similar en Canarias, a la que le iba bien.
Luego nos dimos cuenta de dos pequeñas diferencias:
- esta empresa prestaba servicios «físicos» (acompañamiento a trámites, hacía de traductor…), además de la central de compras y
- se pasaban el verano haciendo campaña comercial en origen, en los países nórdicos.
-
Fase 2) Creación del cliente
Así que definimos el modelo de negocio, basado en el pago de una cuota periódica por el cliente (mensual o anual) y nos lanzamos a construir el Producto Mínimo Viable y en 5 semanas lanzamos la web a través de la que se prestábamos el servicio al cliente.
Desarrollo de servicios innovadores
El canal de distribución era a través de la propia web y utilizando medios online.
La primera sorpresa fue que cuando lanzamos el primer mailing, sobre la lista de personas que nos habían dicho que estaban interesadas, el 20% solicitaron la baja de la lista.
Seguimos trabajando en la creación el desarrollo de contenidos en la web y facebook y a las dos semanas obtuvimos nuestro primer cliente.
Saltos de alegría.
Pero a este primer cliente a penas le siguieron unos pocos más, que no eran bastantes para cubrir las necesidades de tesorería.
De hecho, los datos de conversión del embudo de ventas (clave para validar las hipótesis del modelo) empeoraban semana a semana. Hipótesis de cliente no validada.
Así que decidimos pivotar el modelo de negocio.
Que pague un tercero.
Así que abrimos la opción a la publicidad de terceros, empresas españolas que querían entrar en el suculento mercado de la población escandinava.
Y con muy buena respuesta.
De nuevo, un par de clientes firmaron contrato. Pero no era suficiente. Los usuarios de la plataforma no aumentaban y por tanto, a pesar del interés de las empresas españolas, no acababan de firmar.
Estábamos en un círculo negativo. Entonces descubrimos un par de características clave en el usuario que no habíamos identificado en la fase 1:
1) El colectivo escandinavo es muy pero que muy cerrado.
Es muy complicado entrar y solo el hecho de ser de su país puede facilitar acceder a ellos. Existen asociaciones culturales escandinavas en España, gestionados por ellos mismos, donde se reúnen y realizan actividades.
Por eso las empresas españolas estaban muy interesadas para pagar publicidad segmentada.
2) Internet todavía no es el canal definitivo para las personas mayores.
A pesar de la buena respuesta de las encuestas previas, los escandinavos que viene en España, generalmente mayores de 50 años, no están permanentemente conectados a internet.
Pocos tienen smartphones, según los datos de apertura de los mailing y nuestros fans en Facebook eran los hijos o nietos de nuestro público objetivo.
Así que vuelta a la fase 1.
-
Iteración a la fase 1
Para profundizar sobre el cliente, decidimos contactar con una periodista noruega residente en Altea (Alicante) y con la empresa editora de la principal publicación gratuita para escandinavos de la provincia. Y efectivamente, nos validaron nuestros nuevos descubrimientos:
- el servicio de asesoramiento a usuarios funcionaría realmente si está prestado por noruegos, que ayuda presencialmente a otros noruegos en sus gestiones diarias.
- el servicio se tendría que prestar de forma presencial (acompañando en estos trámites a los usuarios y haciendo de traductores, ya que pocos dominan el español, más allá de cuatro frases básicas)
- los residentes noruegos estarían encantados de encontrar ofertas en empresas españolas, con la garantía de una tercera parte, noruega como ellos
- el canal fundamental de entrada con los usuarios son las asociaciones culturales
Planteamos un segundo pivotaje, evolucionando hacia una central de compras de servicios locales para noruegos, utilizando como canal comercial básico a las asociaciones culturales, y ofreciéndoles un margen a cambio de su participación y difusión.
El problema en esta fase es que los noruegos ya no estaban en Alicante. Eran los meses de verano, en los que regresan a su país a ver a la familia y resistir mejor el calor del verano español.
Tuvimos que dormir el proyecto.
Pero también nos encontramos con que el proyecto había fundido el capital puesto por el promotor.
Aunque desde el principio se estuvo buscando financiación privada adicional, finalmente no se consiguió y el promotor decidió dormir el proyecto mientras seguía buscando capital. Si estás interesado en colaborar, puedes enviarme un email.
Aprendizajes del caso Trygg I Spania
- El primer aprendizaje es que para el desarrollo de servicios hay que partir de la observación del comportamiento del cliente / usuario. Las personas pueden decir cualquier cosa en las encuestas y solo si los observamos de verdad, podemos ver cuál es su comportamiento y descubrir oportunidades de innovación. Quizás haber aplicado técnicas de service design thinking nos hubiera ayudado.
- Un segundo problema que vimos a posteriori: tardamos demasiado en desarrollar el PMV (5 semanas, cuando tendríamos que haberlo hecho en 2), sobre todo la pasarela de pago para las inscripciones. Comenzamos con paypal y pocas personas de nuestro target inicial utilizan este medio de pago. Así perdimos el impulso del lanzamiento inicial y consumimos demasiados recursos.
- Un tercer aprendizaje es que con estos modelos ágiles de desarrollo de servicios se debe trabajar desde la escasez. Incurrimos en demasiados costes iniciales, lo que impidió un segundo pivotaje del modelo, ya que nos quedamos sin gasolina.
Concluyendo:
El customer development model es una herramienta fundamental para el desarrollo de servicios innovadores. Pero la clave es la velocidad en ir definiendo y validando hipótesis utilizando los mínimos recursos.
¿Qué te parece? ¿Has utilizado este modelo alguna vez? Me gustaría conocer tu experiencia, y contestar en el hilo de comentarios.
