Como ser eficiente en la gestión de la cartera de proyectos de innovación

Cómo gestionar la cartera de proyectos de innovación es quizás uno de los puntos clave de todo plan de innovación. Y es el cuarto paso dentro del modelo PRI (Plan Real de Innovación) que estamos desarrollando en el blog.

En este caso debemos responder a la siguiente pregunta:

¿Qué iniciativas de la cartera de proyectos de innovación deben priorizarse para acortar su desarrollo y cómo lo vamos a hacer?

¿Qué es la cartera de proyectos de innovación?

La gestión de la cartera de proyectos de innovación es un proceso clave en cualquier modelo de gestión de la innovación, ya que a través de él se eligen qué proyectos son los más adecuados para la empresa y cuáles deben ser descartados.

Como todo proceso, cuenta con unos inputs (las ideas del banco de ideas y que vimos en el post anterior), para obtener unos outputs: los proyectos que finalmente se realizarán y que se gestionarán con metodologías de Project Management (Prince2, PMBOK o cualquiera de las globalmente reconocidas).

En mi opinión, en la cartera de proyectos de innovación deben incluirse todas las ideas recogidas del banco de ideas, pero que ya han pasado un primer filtro previo. Si no lo hacemos así, estaríamos mezclando conceptos, ya que entrarían en el proceso ideas absurdas o que no tienen viabilidad ya desde el primer momento.

Lo ideal es que la cartera de proyectos de innovación incluya iniciativas de todas las categorías: producto, procesos, organización, marketing y modelo de negocio.

De hecho el profesor Henry Chesbrough en su libro de «Innovación en Servicios Abiertos» explica que una organización de servicios puede tener una cartera de proyectos tan amplia como una industrial, si recoge todas las iniciativas innovadoras en todas las categorías.

Eso sí, ojo con confundir innovación con mejora contínua, ya que se deben gestionar de forma diferente.

¿Cómo gestionar la cartera de proyectos de innovación?

Un par de conceptos fundamentales que utilizo en la gestión de la cartera de proyectos:

• Es necesario definir unos criterios previos sobre los que evaluar todos los proyectos.
• Los proyectos deben evaluarse por fases, para reducir su nivel de riesgo

Antes de entrar a hablar de la herramienta, tenemos que definir cuáles serán los criterios que utilizaremos para evaluar los diferentes proyectos de innovación.

Porque hay que ser claros: si no tenemos marcados esos criterios, es como si nos ponemos a jugar al fútbol sin reglas. Podremos coger el balón con la mano, tirarlo fuera, marcar en nuestra propia portería….

Si no tenemos criterios de evaluación de los proyectos, las decisión de cuál desarrollar vendrá por azar, por los gustos del jefe o mucho peor, por la financiación disponible (como hay subvenciones para diseñar nuevos productos, hago un proyecto de este tipo, aunque mi estrategia sea ser eficiente en costes y tenga que optimizar mis procesos). Te suena la historia no??

El criterio habitual para evaluar los proyectos de innovación de forma interna son criterios financieros: VAN y TIR, ya que se considera la innovación como una inversión.

Sin embargo, cada vez son más las empresas que utilizan una combinación de otros criterios, que permiten una mejor rentabilidad de los proyectos elegidos. Porque la clave de la rentabilidad de la innovación es elegir los proyectos adecuados.

En el modelo de gestión de la cartera de proyectos de innovación que utilizamos en Innolandia.es, contemplamos cuatro tipo de criterios:

• Impacto estratégico:

Los denominados «must do projects».

Los que hay que hacer sí o sí, porque lo pide nuestro principal cliente o porque es una respuesta a la competencia.

En mi experiencia profesional, tuve que implantar un proyecto de medio millón de euros que no era rentable (en indicadores financieros tradicionales), porque nuestro mayor cliente nos había amenazado con quedarnos fuera del lineal si nuestro packaging no estaba preparado para su nuevo almacén automático.

Y todos firmes

• Viabilidad tecnológica:

Los proyectos innovadores pueden partir de tecnologías disponibles en la propia organización, que requieran desarrollos internos, que se puedan adquirir a partners externos o que haya que desarrollarla directamente. A mayor dificultad tecnológica, mayor riesgo.

• Viabilidad comercial:

Tanto si hablamos de proyectos de mercado como internos, analizar la viabilidad comercial es clave para tomar una decisión de si se avanza en el desarrollo de un proyecto o no.

Por ello es muy importante que en las diferentes fases del ciclo de gestión de ideas se vayan testando las ideas en el mercado real.

Se trata de fallar pronto y barato. Y aquí las herramientas de «Design Thinking» nos pueden ser de gran utilidad.

• Impacto financiero:

Evidentemente, debemos evaluar la rentabilidad de la inversión que es todo proyecto de innovación, con los indicadores tradicionales financieros (VAN, TIR).

Tengamos en cuenta que los campeones en innovación en producto tienen tasas del 50% de éxito. El responsable de innovación debe asegurar que los proyectos sean rentables.

Finalmente se debe evaluar cuál es la cantidad total a invertir, ya que puede suponer una restricción en el proyecto.

Una vez que tenemos claros los criterios de evaluación de la cartera de proyectos de innovación, o sea, las reglas del partido, tenemos que definir cómo vamos a poner en práctica estos criterios.

La herramienta fundamental para gestionar la cartera de proyectos de innovación es el modelo Stage-gate. De hecho, ya hemos hablado en varias veces en el blog sobre esta herramienta. Se trata de definir un proceso tipo embudo en el que se definen puntos de evaluación, que si el proyecto los supera, continúa su desarrollo hasta la implantación final. Con esta metodología, se pueden conseguir incrementos de la tasa de éxito de hasta el 25% en la implantación de proyectos innovadores.

Puedes leer más sobre el modelo Stage-gate en estos posts:

• El proceso de gestión de ideas
• La herramienta Stage – gate
• Caso práctico de aplicación del Stage – gate: CGCE

Esta evaluación es fundamental para conocer con cuántos recursos contamos para desarrollar proyectos.

La gran responsabilidad del proceso de gestión de la cartera de proyectos es seleccionar los mejores proyectos posibles para realizarlos con los recursos de los que se dispone

A la hora de gestionar la cartera de proyectos de innovación es muy importante tener en cuenta que en la mayoría de los casos, no partimos de cero.

Como responsable del plan operativo de innovación, debes tener en cuenta que ya tienes proyectos en las últimas fases de evaluación, pero también que estás implantando proyectos plurianuales.

¿Y cómo aplicamos todo al plan operativo de innovación?

En este camino que vamos andando conjuntamente para elaborar el plan operativo de innovación, ahora toca empezar a evaluar la cartera de proyectos de innovación. Para eso, tienes que tomar dos decisiones:

• Qué criterios vas a utilizar para evaluar los proyectos
• Qué proyectos de la cartera son los que tienen mayor potencial

Aquí tienes una plantilla que de puede ser de utilidad. No solo durante la elaboración del plan operativo de innovación, sino para la evaluación periódica de la cartera de proyectos de innovación.

Me gustaría conocer qué sistema utilizas para gestionar la cartera de proyectos de innovación. Puedes contármelo en el hilo de comentarios.