¿Qué hace un departamento de innovación?
Proyectos.
Bien.
Pero esos proyectos, ¿realmente aportan algo a la empresa?
Esto ya es más complicado.
Porque en España vivimos en un paradigma de proceso lineal de la I+D+i
La investigación básica genera desarrollos industriales y de ahí al mercado.
Eso en los años 80-90 podría estar bien.
En 2021 no funciona así.
Ni de coña.
Pero muchas empresas siguen aplicando este modelo mental en línea recta, basado en proyectos de I+D, que ahora no tiene sentido.
¿Qué puedes hacer?
Pues transformar tu departamento clásico de I+D en un departamento de innovación de impacto.
Como si fuera un gusano en una mariposa.
De eso va este post.
He cogido el caso del sector de alimentación, donde llevamos muchos proyectos, pero replicable a muchos otros.
Sólo tienes que cambiar el nombre.
El gusano: Dos modelos opuestos y erróneos de innovar en alimentación
Vamos a ver los dos modelos tradicionales de innovación en el sector de alimentación.
#1: Desarrollo (reactivo) de nuevos productos
Hace unos años tuve la oportunidad de ayudar a una de las empresas líderes en alimentación en España, del sector cárnico.
El objetivo era sistematizar el proceso de innovación, porque eran tremendamente reactivos.
El proceso era el siguiente
- El canal de gran consumo, digamos una gran multinacional, les pedía algo a los comerciales del cliente
- La empresa, a través de su equipo de calidad e I+D, desarrollaban la nueva receta en laboratorio
- Se hacía una cata con el responsable de compras y si le gustaba, se lanzaba.
Este es un modelo tradicional de desarrollo de producto en alimentación.
Lo que quiera el canal.
La pregunta es: ¿el canal sabe realmente lo que quiere el consumidor final?
Hay un estudio de hace unos años muy demoledor:
Sólo el 25% de los nuevos productos en gran consumo superan las 2 semanas en el lineal.
Se retiran porque no rotan. No funcionan.
Con los años, no creo que hayan mejorado los datos.
#2 Desarrollo tecnológico (sin mercado)
Otro modelo habitual en las empresas de alimentación es el de realizar proyectos de investigación potentes.
Científicos.
He trabajado con varias empresas en proyectos europeos, que pretendían descubrir combinaciones químicas o desarrollar nuevos ingredientes.
Y entonces volvemos al proceso: muestra de laboratorio, cata con cliente, escalado industrial y lanzamos, a ver qué pasa.
Esto en el mejor de los casos.
Porque mi experiencia es que muchos proyectos (pero muchos muchos) mueren en el laboratorio, como un proyecto subvencionado de I+D.
Porque el objetivo es hacer algo realmente innovador.
Desde el punto de vista científico – tecnológico.
¿Pero resuelve algún problema de alguien?
Profundizando sobre los modelos clásicos
Por supuesto que estos modelos pueden obtener resultados.
Nuevos productos que lanzar al mercado e incluso que funcionen.
Pero tienen dos defectos
- El modelo 1 suele centrarse en proyectos H1, mejoras sobre la oferta actual, impulsada por los comentarios y sugerencias del canal (que no dejan de ser personas concretas)
- El modelo 2 suele apostar por proyectos H3, complejos tecnológicamente, pero que no está claro qué problema resuelven
Estos dos modelos se desarrollan con dos estructuras de departamentos, con el foco en el producto.
Da igual como se llamen: Desarrollo de nuevos productos, I+D, innovación, etc, etc…
Al final, reflejan un enfoque en producto y no en resolver problemas del consumidor / cliente.
No son realmente un departamento de innovación.
No te creo Ángel, casi todas las empresas de alimentación tienen su área de I+D y están innovando.
Bueno, déjame que te cuente algo.
El capullo (del gusano): La transformación del departamento de I+D
Mira.
Quizás por ese paradigma lineal anticuado de la I+D+i, que aún se sigue enseñando por ahí, la inmensa mayoría de los departamentos de innovación o como se llamen, están centrados en producto.
En evolucionar tecnológicamente el producto.
La creación de un departamento de I+D en alimentación suele llegar como una evolución natural del departamento de calidad.
Al final son las personas que entienden de ingredientes, procesos químicos, aditivos y esas cosas.
En el laboratorio empiezan haciendo pruebas de calidad y evolucionan a nuevas combinaciones, sabores, texturas…
Son expertos en tecnología.
Pero, ¿hay expertos en negocio en el laboratorio?
El 99% de las veces, no.
Y esa es la clave de la transformación del departamento de I+D.
Pensar en clave de negocio y no de producto, para dejar de ser una subcontrata del departamento de marketing.
La mariposa: El nuevo departamento de innovación
Hay un momento en la evolución de una empresa innovadora en la que tiene que pasar de hacer proyectos como churros a gestionar la innovación.
Es lo que yo llamo “ordenar la casa”.
He visto demasiados clientes con carteras de proyectos (de I+D o H1) enormes, pero con impacto tendente a cero en la cifra de negocio.
Porque no olvides nunca, el departamento de innovación tiene como objetivo impactar en el negocio.
Por ingresos, por ahorros de costes o por intangibles.
Si no impactas en negocio, llegarán las dudas de tu comité de dirección.
¿Por qué “gastamos dinero” en innovación?
Mejor comprar una máquina o contratar más comerciales.
Por eso la clave de un departamento de innovación que funciona es pensar en negocio.
Repito.
No en producto.
En negocio.
Porque el departamento de innovación trabaja en el equilibrio entre apoyar al negocio actual con proyectos H1 y explorar nuevos negocios para el futuro, que paguen las nóminas del mañana.
Es un juego de malabaristas, que requiere métodos y procesos diferentes, pero sobre todo perfiles diferentes.
En mi experiencia, el proceso de trasformación del departamento de innovación incluye 3 palancas:
#1 Definir los vectores de innovación
Los vectores de innovación son las áreas en las que quieres poner el foco en la innovación.
Puede ser una categoría, un mercado, un tipo de modelo de negocio, una marca….
Parece simple, pero es más complejo de lo que parece, porque va a condicionar muchas de las decisiones posteriores.
Si no tienes los vectores de innovación definidos, dispararás a todo lo que se mueva.
Cualquier idea, podrá ser interesante y pondrás recursos a explorarla. Pero… ¿realmente interesa? ¿realmente aporta al negocio?
En cambio, los vectores de innovación son el primer filtro de las ideas.
Si no encaja con el vector, no se hace.
Punto y final.
Así podrás decir que no a las ideas de bombero de un jefe de compras creativo o un directivo iluminado.
Porque tus recursos son limitados y, como te he contado más arriba, las ideas de los clientes suelen ser H1 y las subvenciones te llevarán a H3 sin mercado.
Para definir los vectores de innovación existen diferentes técnicas, aunque mi favorita es la estrategia del océano azul.
#2 Dotarte de capacidades y personas adecuadas
Si tienes un departamento de tecnólogos maravillosos pero que no han pisado un cliente o leído una cuenta de resultados, tienes un problema.
Serio.
Porque un departamento de innovación que funciona necesita, al menos contar con tres tipos de perfiles
- Personas expertas en la tecnología (esos ya los tienes)
- Personas expertas en cliente / consumidor (esto ya es más complicado)
- Personas expertas en negocio (ni te cuento)
Estos perfiles se refieren a los tres contextos de innovación que definió Tim Brown en su libro Change by Design y que también definen los criterios de una idea innovadora.
Aquí te propongo tres opciones
- Restructurar el departamento para contar con los nuevos perfiles
- Capacitar a las personas que ya tienes
- Negociar con otras áreas para incluir personas con el perfil en equipos multifuncionales
Cada empresa es un mundo y depende de la cultura que exista, pero mi experiencia es empezar en paralelo por la b) para pasar después a la c)
Empiezas capacitando a tu equipo, haciendo algún piloto, obtienes resultados y después extiendes como mancha de aceite.
La opción a) es sólo si tienes manos libres para montar una revolución.
#3 Aplicar nuevas metodologías de innovación
Durante los últimos 5-6 años las metodologías ágiles como Design Thinking, Lean Start-up o Agile se han convertido en los estándares de desarrollo de innovaciones en cualquier sector.
Y en alimentación también.
Pero también es verdad que muchísimas empresas se quejan de que no obtienen resultados aplicándolas.
Y entonces vuelven a los modelos de gestión de proyectos clásicos.
En mi experiencia, la falta de resultados ocurre por dos motivos:
- Por la burbuja de expectativas sobre las metodologías, alimentada por consultoras, hubs y prensa varia.
- Porque no se adaptan las herramientas al contexto y cultura de cada organización
Mira.
La gran mentira de las herramientas es que pensamos que con ponerlos a utilizarlas ya está, cuando realmente no es así.
Las herramientas y metodologías tienen sentido en un contexto.
Es decir, necesitas incluirlas en tu sistema de innovación, donde mejor se adapten. Y cada empresa tiene el suyo.
Dicho esto, creo que hay dos grandes cambios metodológicos que puedes incluir en los procesos de tu departamento de innovación
A) Cómo exploras los problemas, para buscar ideas novedosas.
Ya no valen los estudios de mercado tradicionales, necesitas aplicar Design Thinking
B) Validar las ideas por hitos.
No se trata de pedir una cuenta de resultados en el minuto 1 para conceder presupuesto de innovación, sino ir invirtiendo por fases, en función de los hitos conseguidos.
C) Convertir los proyectos de “investigación científica” en H3
Incluirlos en la cartera, asignarles recursos y empezar a pensar, desde el principio, en cuál sería un modelo de negocio interesante.
A partir de aquí, puedes seguir trabajando con proyectos que ayuden al negocio actual a sobrevivir y a las exigencias de clientes y comerciales.
O bien plantearte dar el paso y construir un departamento de innovación que impacte realmente en el futuro de tu empresa.
Tú decides.
Y si tienes dudas, sólo tienes que escribirme en comentarios o a angel@innolandia.es
