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Innovación en fútbol: Cómo superar la resistencia al cambio

Quizás uno de los mayores problemas al que nos enfrentamos los profesionales de la innovación es la resistencia al cambio dentro de una organización, en la que nos han contratado para implantar un proyecto de innovación.

Desde hace unas semanas estoy involucrado con un grupo de excelentes profesionales, en un proyecto muy interesante para un club de fútbol de la Liga española, que pretende profesionalizar la gestión. La parte que me toca a mí es la innovar en la forma de obtener ingresos, tanto de los aficionados (B2C) como de potenciales patrocinadores (B2B).

Yo me he incorporado en la segunda fase del proyecto, tras una primera etapa en la que se realizó un diagnóstico sobre la estructura organizativa del club y las necesidades.

Una de las conclusiones de esta primera fase de diagnóstico fue que <<la entrada de personas de fuera del club se veía mal, eran «extranjeros» y generaba roces y problemas en el día a día>>. Nos encontramos con una organización con una resistencia al cambio muy importante.

Esto es algo que no sólo ocurre cuando intentas implementar un proyecto de consultoría y transformación. Incluso cuando es el centro de conocimiento (Universidad o centro tecnológico) el que ha conseguido un proyecto de transferencia con la empresa, tiene que enfrentarse a a la implantación en la empresa, a cambiar las formas de trabajar de la empresa (nueva tecnología, nuevo producto…) y sobre todo, de las personas.

¿Por qué existe la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio es innata al ser humano. Sin embargo, el cambio es inevitable y continuo. Incluso el Banco Sabadell lo utiliza en su última campaña, con entrevistas interesantes a algunos personajes, como Figo, Luís Enrique o Cristina Garmendía.

¿Por qué no queremos cambiar? Pues porque el cambio nos obliga a pasar de una posición «cómoda» a una «incómoda». Es lo que se conoce como «salir de la zona de confort«. Vayamos al día a día de una empresa. Estamos acostumbrados a trabajar de una determinada forma, con una rutina, con unos procesos. Sabemos lo que tardamos en preparar un informe, en el proceso comercial de conseguir un cliente, o en desarrollar una aplicación informática. Y obtenemos unos resultados aceptables.

De repente llegan los «iluminados» de los consultores – gestores de la innovación, que ha contratado la Dirección y nos dicen que tenemos que hacer otras cosas para «mejorar la productividad» o para «ser más competitivos». «¿Pero quiénes se han creído estos que son?» «No tienen ni idea de lo que hablan, porque no se puede hacer de otra forma». «Siempre se ha hecho así y no nos ha ido mal». «Vamos a perder clientes, porque no van a querer pagar por el nuevo producto». ¿Os suenan estas excusas? En mis 12 años de experiencia en gestión de la innovación las he oído de mil maneras, incluso (o sobretodo) de los directivos de las áreas en las que se implanta el proyecto. Y todas reflejan lo mismo: miedo al cambio, a salir de la zona de confort, aunque esto implique mejorar la forma de trabajar. Pero en el momento del cambio, esos beneficios no se ven.

Así que el gestor de la innovación tiene que trabajar en este entorno para conseguir los objetivos del proyecto por el que le han contratado.

¿Cómo superar la resistencia al cambio?

Reconozco que este último proyecto en el mundo del fútbol me ha servido para aprender cosas muy interesantes. Hablamos de una organización muy «emocional», dónde no sólo importan los números, sino especialmente los sentimientos. Si alguien es de un equipo, lo es independientemente de si gana o pierde dinero. Esta misma situación puede ocurrir con empresas familiares o con plantillas muy antiguas, en las que hay «algo más» que números. Si el gestor de la innovación no es capaz de conectar «emocionalmente» con los grupos de interés clave involucrados en el proyecto, tendrá verdaderas dificultades para sacar adelante el proyecto, aunque tenga una caja llena de herramientas y metodologías.

La única herramienta que conozco para conseguir superar la resistencia al cambio es la COMUNICACIÓN. Todas las metodologías que conozco de gestión de proyectos dedican apartados especiales a la gestión de la comunicación. Y estoy completamente de acuerdo. En aquellos proyectos en los que mejor ha funcionado la comunicación, he obtenido mejores resultados.

La comunicación adecuada del proyecto permite:

Incorporar las preocupaciones de los grupos de interés, dentro del contenido del proyecto. Así estas personas sientan que se preocupan por ellos. Y hay que tratar con ellos todas las acciones en las que se vean involucrados, sobre todo con los directivos de las áreas afectadas. Pero ojo, al final no se pueden atender a todas las peticiones, porque el cliente (propiedad, gerente) nos ha contratado para un proyecto específico y no para una carta a los Reyes Magos

Reducir la incertidumbre, ya que se explica qué es lo que se va a hacer y por qué. Mi hija de 3 años quiere ver sólo series y películas de dibujos que ya ha visto antes. Las nuevas no le gustan, porque no sabe lo que va a pasar. Y este comportamiento infantil, lo seguimos arrastrando cuando somos adultos.

Agilizar la toma de decisiones y alinean el trabajo de todos, ya que los participantes del proyecto y sobre todo el cliente, tendrá la información adecuada en todo momento

Reducir los conflictos con los usuarios (los que sufren el proyecto y tendrán que aplicar las nuevas técnicas, productos o procesos). Hay que gestionar las relaciones políticas de la organización: quién ve reducido su «poder» por la implantación del proyecto y tratarlo adecuadamente. Puede ser un poderoso aliado o la mayor barrera del proyecto.

¿Qué estrategias utilizas tú para superar la resistencia al cambio en tus proyectos de innovación?

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