El mayor problema de un proyecto no es técnico
Escribe José Manuel Leceta en su libro “Innovación Fractal”, que la innovación es un deporte de equipo. Y es verdad.
Cualquier persona que haya participado en un proyecto de innovación sabe que las situaciones más complejas son las relacionadas con personas.
No son problemas técnicos. Sino de personas. Además, cuando más ego, más problemas de gestión.
Volvamos al ejemplo del deporte. Si metes a varias estrellas dentro de un mismo vestuario, puede ser una explosión de talento o una guerra continua.
Gran parte del éxito de Guardiola, Zidane o Scariolo viene de ahí. De saber gestionar los egos del grupo. Y eso se hace con la comunicación.
Mi experiencia es que un equipo funciona por confianza.
Y esa confianza se gana a través de la comunicación. He tenido la suerte de acompañar a equipos de todo tipo en empresas y start-ups de alta tecnología.
Lo que he aprendido es que el nivel de comunicación y confianza del equipo es un indicador predictivo bastante fiable del resultado del proyecto.
Por ejemplo, el caso de un hospital donde tuve la oportunidad de trabajar en re-lanzar su comité de innovación, que estaba formado por diferentes niveles jerárquicos y especialistas.
Lo primero que observé es que el equipo no tenía una visión compartida de para qué estaban allí. Y por supuesto, nadie tenía ni idea de lo que estaba haciendo en las otras áreas.
Había mucho informe anual, pero ninguna colaboración.
Conseguimos hacer un inventario de los proyectos y ponerlos todos encima de la mesa, para identificar en qué afectaba un proyecto a un área y qué ayudas podría ofrecer.
El nivel de innovación de los proyectos se disparó, por la participación de otras áreas.
En cambio, en otra start-up de inteligencia artificial para diagnóstico precoz, las 6 personas que estaban en el equipo conocían perfectamente la situación de la empresa.
Desde la gerente, al último programador que habían contratado. Y esa transparencia en la comunicación es crítica para el buen funcionamiento de un proyecto.
Organizaciones con culturas consolidadas, pero faltas de confianza, tienen serios problemas para innovar de verdad.
No sólo porque se pierden oportunidades por falta de comunicación, sino porque al trabajar por silos, no se permite la creatividad y la polinización cruzada.
Cuando las categorías profesionales (el jefe, el director médico, la adjunta….) están muy marcadas, no permiten la creatividad.
Impera el siempre se ha hecho así. Y ese es el mayor veneno contra la innovación.
Comunicar en proyectos de innovación
La gestión de personas y de la comunicación es tan importante que los principales marcos de trabajo de gestión de proyectos dedican capítulos específicos.
Tanto gestión de proyectos tradicional como Agile. Vamos a revisarlos.
#1 PMBOK
PMBOK es el acrónimo de Project Management Book Of Knowledge.
Desarrollado inicialmente Impulsado por el la Asociación de Estándares de EE.UU. en 1987, y evolucionado por el Project Management Institute, es uno de los estándares fundamentales en la gestión de cualquier tipo de proyectos.
Desde innovación, a construcción.
En sus orígenes estaba orientado fundamentalmente a la planificación y gestión predictiva de proyectos.
Con los años ha ido evolucionando, integrando herramientas que vienen del mundo Agile, aunque la base es la misma.
Existe un capítulo específico en el que se habla del proceso de comunicación del proyecto. Y ahí encontramos tres subprocesos a desarrollar:
- Planificar la gestión de las comunicaciones
- Gestionar las comunicaciones
- Monitorizar las comunicaciones
Cuando empecé en innovación, tuve la suerte de certificarme por Procter&Gamble en su propio estándar de gestión de proyectos, que a su vez se basada en el PMBOK.
Además, nos encontramos con otros procesos colaterales que están condicionados por la forma en la que comunicamos durante el proyecto:
- Interesados: Identificar quiénes son, cómo los involucramos y cómo les mantenemos informados del proyecto.
- Recursos: Qué perfiles necesitamos, cómo los integramos en el equipo y cómo los gestionamos para ir todos alineados.
#2 PRINCE2
En Europa, el Reino Unido desarrolló su propio estándar PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) que ha sido asumido por diferentes entidades y empresas.
Fue inicialmente desarrollado en 1989 y su última revisión es de 2009. De hecho, es la base de la ISO 210
Aunque en la estructura metodológica no aparece ningún apartado específico sobre la comunicación, PRINCE2 identifica 7 temas claves, varios de los cuáles tienen mucha relación con la gestión de la comunicación.
- Organización: Quién participa, cuáles son sus responsabilidades, cómo se relaciona con los demás miembros del equipo.
- Cambio: Cómo actuar ante cambios en la planificación (y el impacto en las personas del equipo)
#3 Agile
En 2001, 17 expertos del desarrollo de software se reunieron para compartir las buenas prácticas que estaban aplicando en los proyectos de sus organizaciones, completamente alejadas de los estándares tradicionales que hemos visto más arriba.
Se dieron cuenta que los métodos tradicionales no funcionaban para el desarrollo de software, con unos clientes cada más más exigentes en las demandas y los plazos.
Hay casos flagrantes de inversiones millonarias en sanidad de clientes públicos que al final no vieron la luz, porque los requerimientos cambiaron tanto que el plan inicial no tenía nada que ver con las necesidades reales.
El manifiesto Agile pone por delante las personas y la adaptación, en base a la comunicación constante. Tanto en sus 4 valores como en los 12 principios. Algunos ejemplos:
- Valores
- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
- Producto funcionando sobre documentación exhaustiva
- Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
- Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
- Principios
- #4: Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto
- #5 Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo
- #6 El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara
- #12 A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia
Como ves, para ser un buen gestor de equipos de innovación, son críticas las habilidades “blandas” (soft skills), además del conocimiento técnico del proyecto.
Resumiendo
Cuando trabajamos en proyectos de innovación lo hacemos en un entorno incierto. Pensamos que nuestra idea o proyecto va a funcionar de determinada manera.
Pero no tenemos datos que nos lo aseguren.
Son lo que Javier Megías denomina “saltos de fe”. Son hipótesis que necesitamos validar.
¿La tecnología hará lo que se supone que debe hacer? ¿Los clientes estarán dispuestos a pagar por la solución? ¿La usarán de forma habitual?
La innovación no es lineal. Por eso, debemos trabajar en un marco de planificación adaptativa.
Y ese entorno de planificación adaptativa requiere nuevas herramientas, que fomenten la comunicación y transparencia en el equipo.
Asegurar que todos vamos por el mismo camino
Ahí es donde marcos de trabajo ágiles definen ciclos de reuniones que fomentan esa comunicación transparente.
El reto, como todo, es empezar.
Si te ha gustado, compártelo en las redes sociales.
