La mejor charla de innovación en la que he estado

Angel: Lo primero que tengo que hacer es agradecer a Xavier Ferrás. Para mí, uno de los referentes en gestión de la innovación que hay actualmente en este país. Yo creo que es el influencer, es el Ibai Llanos de la innovación [risas], Xavier, ahora mismo.

Xavier: Yo, la verdad, Ángel, tengo que decirte que te agradezco. Aquí el que tiene que estar agradecido soy yo de estar con vosotros, estar contigo. Decirte que felicidades por Innolandia, por lo diez años. Creo que eres un referente, que me mereces un respeto, un cariño y una admiración enorme.

Pasado de la práctica de la innovación

Los orígenes: La innovación NO es lineal

XF: Pero yo me encontré con el reto de desplegar un plan de innovación de nivel de comunidad autónoma. Fue un ejercicio intelectual superinteresante. Recogí cosas que ya Eugenio -quien me contrató- ya había hecho. Él había desarrollado realmente el primer modelo de gestión de innovación que tú, Ángel, comentas. Es un modelo que dice que la innovación básicamente se puede– dice un par de cosas muy interesantes: primero, que no es lineal. O sea, se carga esa idea de I+D+I , 

AA: Eso es muy español. Lo de I+D+I fuera de España no existe.

XF: Sí, no existe. Yo he escrito cosas muy duras sobre este concepto de I+D+I [risas]. Me ha costado mi sangre, sudor y lágrimas también, y mis críticas. Pero en ese momento, en el año 2000, ya veíamos que ese modelo no tenía sentido.

¿Cuáles son los perfiles iniciales? Los primeros innovadores corporativos

El IESE hizo casos de estudio sobre aquellas compañías que habían utilizado ese método de auditoría. Y nosotros, desde el Gobierno de Generalitat, dábamos premios y poníamos en valor públicamente a aquellas que lo hacían mejor. Ese fue el origen de la innovación, yo diría, en Cataluña y probablemente en España. Excepto en Euskadi, que creo que nos iban algo por delante [risas].

AA: Eso sí, hay un poco siempre la pelea. ¿Y qué perfil de personas te encontrabas en las empresas? Porque claro, esto era–

XF: Primero, el perfil de las personas normalmente eran perfiles muy del ámbito de calidad.

La década de los 2000: los años dulces de la innovación

XF: Si ahora veo en los presupuestos que había entonces para desplegar políticas de innovación, ostras, eran años realmente dulces.

Entonces, en ese momento florecen las políticas de innovación, básicamente ¿por qué?, porque eclosionan desde la perspectiva del management, y porque las administraciones tienen músculo para realmente desplegarlas. Un proyecto de innovación, evidentemente, es un proyecto que tiene riesgo, que tiene incertidumbre, que tiene complejidad. Si no, no sería de innovación.

Década de 2010: Faltan metodologías para innovar con el nuevo entorno

Hay discursos intelectualmente cada vez más sólidos en innovación, pero a la que sales fuera del área de confort, te encuentras que te faltan metodologías. Es el típico dilema de explotar y explorar.

El management, fíjate que un MBA, todavía hoy se llama «Master in Business Administration», «administration». Hablamos del perímetro de negocio clásico y de mejorar lo que ya tenemos, esto es la administración.

El presente en la práctica de la innovación. Tendencias

Innovación roja o azul

XF: De ahí nuevamente la necesidad de que las administraciones, en la medida en que nos interesa que hayan economías innovadoras, generen políticas para ayudar a las compañías y a los emprendedores a abordar esas áreas de incertidumbre. Voy a lanzar un nuevo producto en una combinación de producto-mercado que no conozco. Pero, claro, si lo hago y me arriesgo, quiero un retorno superior al que tengo con el modelo negocio actual. Esto es perfectamente racional.

Esto es como un partido de fútbol: hay gente que simplemente juega a la defensa, no marcan ningún gol, pero no le van a meter ni uno. Esto es zona roja. O jugar a la ofensiva, «quiero ganar por goleada». Lo que pasa es que puedes desproteger la portería. ¿Rojo o azul? ¿Rojo qué es? Rojo de la sangre de los competidores. Competir en rojo es hacer lo que haces siempre normalmente en mercados saturados, siguiendo lo que te piden tus clientes, intentando mantener los precios lo más bajos posibles, para vender, sabiendo que con eso sacrificas tus márgenes.

El mix de tipologías de innovación

AA: Un gestor de innovación ¿tiene que definir un mix sobre ese tipo de innovaciones?

XF: Sí, yo creo que sí. Esta teoría y la innovación de color, en el fondo, es lo mismo que dice Boston Consulting Group, con su matriz de proyectos, lo que serían core, adyacentes o transformacionales. Ahí todas las teorías de innovación aconsejan tener un mix de proyectos.

Claro, si todos tus proyectos son zona roja, realmente no tienes estrategia. Si todos son zona azul, igual te estás suicidando, estás desprotegiendo tu core business. Si no tienes nada en amarillo, pierdes oportunidades. Porque igual hay formas sencillas de crear nuevos modelos de negocio que te permitan amplificar tus ventas de una forma más o menos sencilla. Con nuevos canales comerciales, con nuevas formas de aproximarte al cliente. Igual son no convencionales, pero muy escalables.

La innovación abierta

XF: Ya sabíamos que teníamos que cooperar, ya lo sabíamos. Las investigaciones de innovación cooperativa, los centros tecnológicos, son mucho más antiguos que Henry Chesbrough.

Pero en ese momento lanza un libro que, sobre todo, el nombre es muy bueno, Open innovation. El nombre lo puso su mujer, by the way [risas]. Chesbrough no sabía cómo llamar al libro, y de varias posibilidades, él me explicó que su mujer dijo: «Oye, Open innovation suena bien». Como muchos conceptos en Management, fíjate que es un sustantivo y un adjetivo. Si quieres hacerte famoso, cruza cosas como estas: un sustantivo y un adjetivo, lateral thinking.

Los clusters y la interacción

XF: Estar en el clúster, para un chief innovation officer, es muy importante. ¿Por qué? Ahí también yo desarrollé una teoría en un paper que publiqué, que si queréis os lo envío, que hay una serie de fuerzas dentro del clúster: la fuerza de la atracción. Si tú estás en un clúster, es más fácil atraer talento.

AA: La locura de Steve Jobs de los baños unisex de Pixar. Es lo que él quería montar [risas]. Baños unisex para que la–

XF: Para generar interacción [risas].

AA: Efectivamente, para fomentar la interacción que sea y la que sea. Pero por lo menos el espacio está.

La gestión de la información

XF: He visto muchas veces compañías que han montado grandes sistemas de innovación que al final pasan por buzones internos de ideas. Entonces, tú sabes que eso es muy limitante, porque la gente de adentro tenderá a ver las cosas como las han visto siempre, intentará no molestar demasiado. No sea que le tomen por loco: «¿Que dice este tipo? Ahora con una idea de innovación radical». Por tanto, eso ya–

AA: Deja la idea en la máquina de café.

XF: Exacto. Eso ya te limita tu innovación. Es una perspectiva cognitiva. Hay otro tipo de información que viene de fuera, que eso liga con Henry Chesbrough, liga con las fuentes de información externas, con la Open innovation. Busca centros tecnológicos, consultores, gente de otros sectores, pero búscalos sistemáticamente. Ahí está la gracia de un director de innovación. No cuando lo oigas por la radio, tú que tienes en tu entorno, sistemáticamente haz un rastreo de qué oportunidades te pueden venir. Primero tu entorno más próximo y luego tu entorno más lejano.

Coge una base de datos Crunchbase, que es una base de datos de startups, y mira cuántas hay en turismo. Lo hicimos en tiempo real, 27 mil empresas en todo el mundo con nuevos modelos de negocio y nuevas tecnologías que estaban en esa base de datos y que, yo, si fuera un directivo del sector, tendría muy presente.

El judo management

XF: Entonces, Apple repite sus ataques en diferentes océanos azules: música digital, teléfonos móviles, tablets, y probablemente en el futuro, coches. Desde la perspectiva de ellos, son ataques de judo, manteniendo el centro de la data estable y tanteando otros mercados.

El ADN estratégico

XF: Pero mi ADN es la innovación. No es ni profesor– o sea, es la innovación. Entonces, si esto lo extrapolas a una compañía, yo muchas veces he hablado con empresarios que cuando digo: «Oye, ¿tú realmente en qué eres bueno?». «No, somos los que hacemos las series más cortas, en menor tiempo y a menor coste». «Vale, pues, esto es tu ADN estratégico.

Lo refuerzas, lo potencias, lo escalas, lo expandes e intentas desarrollar nuevos mercados con estas capacidades». Mucha gente sabe qué es, pero no ha hecho ese análisis y no ha hecho estrategias sobre ese análisis, no ha reforzado ese conjunto de capacidades.

El futuro de la práctica de la innovación

AA: ¿Cómo ves el futuro de la práctica de innovación? O sea, estas personas, estos señores y señoras que tenemos aquí, ¿a qué deberían dedicarse los próximos años? ¿A qué se deberían enfocar?

XF: Yo creo que el mundo que viene es un mundo hipertecnológico. Y esto también me lo has oído hablar, Ángel. Yo estoy siguiendo muy de cerca todas las inversiones en I+D que se hacen en el mundo, y os puedo asegurar que el nivel de esfuerzo que hay ahora, nunca se ha visto antes.