Hola, ¿qué tal? Soy Ángel Alba, de Innolandia.es, y bienvenidos a un nuevo episodio del podcast «El día a día del innovador».
Hoy tenemos en el podcast a un buen amigo, Miguel Borrás CEO y fundador de Antara.
Para los que no lo conozcáis, Miguel tiene más de 35 años de experiencia en el mundo de la innovación. Primero trabajó en un centro tecnológico durante 15 años y en 2001 fundó Antara, que empezó siendo una boutique de desarrollo TIC con fuerte componente de I+D y proyectos europeos.
Hasta que en 2013 se re-fundó para convertirse en empresa de producto. Miguel además ha sido profesor en diferentes escuelas de negocio y universidades, y cofundador de Innova&Acción, una fundación, que surge de la Asociación de antiguos alumnos de la UPV y que reúne a directores de innovación en Valencia.
Comencemos con la entrevista:
Empezamos con la pregunta del título del podcast. ¿Cómo es tu día a día? Porque además creo que ha cambiado algo desde el mes de septiembre pasado…
¿Ha cambiado? ¿Te refieres al volver a replantear la vida? Sí, nos propusieron entrar en el programa de Lanzadera. No sé si te refieres a eso. No sé. Con cuántos años es cuando menos curioso, ¿no? O sea, porque startup no los veo mucho
Sí, vamos a ver. En Estados Unidos se dice siempre que una empresa B2B de tecnología, de software de tecnología B2B, para enterprise, lo que se llama la empresa mediana grande, requiere un mínimo de diez años de desarrollo. Y efectivamente, es algo que, si encima cocreas el producto con el cliente, casi que añadiría algunos más, dos o tres.
Y efectivamente, nosotros ya llevamos ya un tiempo con las betas en 2015, después de pasar por el MIT, y creo que llevamos ya un tiempo.
Pero fue otro amigo de otra empresa tecnológica B2B valenciana, que me lo encontré por casualidad en un evento: «Hombre, ¿qué haces? ¿Cómo te va?». Dice: «Estamos Lanzadera y no me lo puedo creer». «Pero además era todo B2C cuando yo lo conocía». Dice: «Qué va, qué va, ahora es una mayoría de empresas B2B -y de hecho, una empresa con más tiempo de recorrido que nosotros.
Muy bien, te lo recomiendo».
Y nada, nos puso en contacto.
Y la verdad es que es un placer no solo asimilar cosas, sino además ayudar a otras empresas que llevan algunos años por detrás que nosotros.
Esta misma tarde, justo hace media hora, le he dado una charlita a una empresa de Lanzadera sobre customer success. Y muy bien, la verdad es que ha sido un día a día, pues eso, apretado todavía más. Antes solo tenía medio fin de semana libre, ahora no tengo ninguno. Pero bien, ese ha sido un poco el cambio, sí.
Vamos ahora al origen del dolor que te dedicas a resolver en Antara. ¿Por qué una empresa debería tener un sistema de inteligencia del entorno?
Bien. Lo primero sería definir el concepto, porque es un concepto del cual no se habla mucho, y si quieres luego hablar de por qué no se escucha tanto por el mercado y eso, lo podemos hablar luego.
Pero el definir el concepto bien, porque hay mucha gente que habla de inteligencia estratégica, vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, vigilancia del entorno, ….
A nosotros nos gusta definirlo como la función de inteligencia dentro de la compañía.
Igual que tú tienes una iniciativa, departamento, función de gestión de la innovación, por ejemplo, en el cual tú sabes más que nadie y en un momento dado involucras a gente de otros departamentos para desarrollar el producto, para analizar oportunidades, para incorporar una tecnología, de la misma forma la función de inteligencia puede llevarla adelante una persona, dos o tres, a tiempo parcial, pero también involucran a otras personas de otros departamentos o de otras áreas; de innovación, de marketing, de gerencia, de financias, de recursos humanos.
Entonces, a nosotros nos gusta llamarle función de inteligencia.
Pero bueno, llamémosle como queramos. Toda compañía debería estar vigilando qué ocurre en el mercado y qué es lo que most likely -que dicen los ingleses- va a ocurrir. Y si no lo hacemos, simplemente estamos metidos en un autobús donde el conductor está ciego.
Y hoy en día, obviamente -por suerte o por desgracia- hay tal volumen de información y tal volumen de información interconectada, que si no lo haces a través de una herramienta es imposible.
Y ahí es donde estamos.
Entonces, ¿cómo encaja con este perfil?, que hay gente que dice: «Oye, paso de la competencia, paso de esto». ¿A dónde debe mirar una empresa? ¿A sus clientes, a su competencia, a la tecnología? Es un factor más. La competencia es un factor más.
Si te vas a Porter, es uno de los cinco elementos que generan presión sobre la compañía. Y si somos europeos, añadiremos la regulación en el modelo de Porter.
Entonces, claro, efectivamente nuestros clientes, la mayor parte.
Entre los focos de inteligencia que definen, aparecen los competidores. Pero no porque sean competidores, sino porque pueden estar en un momento dado desarrollando actividad que a ellos les interesa.
Ya sea porque incorporan una tecnología determinada, ya sea porque abren o detectas con alertas tempranas que van a invertir en un mercado exterior donde tú querías estar o ya estás.
No simplemente porque sí, sino porque están alineados con algo que tu estrategia tiene definido. Y la verdad es que hay muchas otras cosas.
La vigilancia de los competidores puede ser una décima parte de las cosas que en un momento dado una compañía debería estar viendo, dependiendo del sector.
¿Y cuáles son esas otras cosas que tú recomiendas mirar? Has hablado antes de Porter, de las cinco fuerzas. O sea, cuando tú empiezas a mirar, ¿por dónde empezamos?
Vale. A ver, los dolores dependen de las personas. El factor humano aplica a todo. Entonces, dependiendo de la gente que tú tengas involucrada en la función de inteligencia, cada una de esas personas, ya sea desde un punto de vista individual o departamental, tiene unos dolores determinados. Yo puedo estar, por ejemplo, como tú acabas de decir, en los factores de deporte están los nuevos players, productos sustitutivos, etcétera y muchas otras cosas.
Si yo estoy en el área de innovación, una de las cosas que a mí me puede interesar, por ejemplo, es hacer una vigilancia de la innovación abierta: ¿con quién se alinea o colabora un competidor? ¿En qué startups está invirtiendo? ¿Qué tipo de alianzas tiene en el ámbito de innovación abierta? ¿Qué otras startups a mí me interesaría localizar antes que mi competidor para establecer ese tipo de relaciones? Y eso solo en open innovation, luego tienes una cantidad enorme de posibilidades a la hora de. Por ejemplo, en marketing, ¿cuáles son la evolución de los argumentarios de tus competidores? Por ejemplo.
¿Cuál es la legislación? De hecho, esta mañana estaba hablando con una empresa amiga que está trabajando, porque ha salido una legislación a nivel europeo nueva, que entra en vigor a diciembre de este año, que a algunos de nuestros clientes les va a hacer mucha pupa, y ellos han desarrollado tecnología para que la puedan sobrellevar mejor.
Claro, si tú sabes cuál es el proyecto de legislación que puede afectar a tu producto en este mercado o en aquellos donde estás exportando -no solo vas a estar vigilando la legislación europea o española que aplica-, tú te puedes preparar con tiempo. Entonces, al haber detectado esto a nueve meses vista, tienes una solución encima de la mesa que te puedes plantear.
Siempre es un tema de alertas tempranas para resolver algunos objetivos que tú puedas tener y descubrir cosas que no tenías previsto y que te pueden hacer daño si no las ves a tiempo.
Me parece superinteresante cuando yo hablo con clientes del tema de vigilancia. De hecho, es una cosa que hacemos en el plan estratégico mínimo viable de innovación, que es identificar cuáles son los riesgos de disrupción. Es decir, cómo te puedes quedar fuera del juego.
Y todo este tema de las vigilancias, claro, te puede ayudar a identificar cuáles son los cambios que puede haber o que están ocurriendo, las alertas tempranas que tú dices que están ocurriendo en los trabajos de los clientes, o si están apareciendo nuevas tecnologías que pueden tener que ver y puede haber real adopters, o puede haber incluso outsiders de otros sectores que se pueden plantear entrar. Entonces, yo creo que es una herramienta básica para estar al tanto de los riesgos de disrupción y que no te pille, pues eso, como le ha pillado a Google lo de la inteligencia artificial generativa ¿no? Al final le ha pillado un poco con la ropa interior.
A contrapié, sí. Vamos a ver, eso hay un elemento muy relacionado con los proyectos de innovación, que es que el proyecto de innovación o de desarrollo del nuevo.
producto, etcétera, tiene que ser resiliente a los cambios. A mí eso me ha ocurrido. De hecho, lo escribí en el blog nuestro hace un tiempo. El estar desarrollando algo y, mientras lo desarrollas, tienes que estar vigilando qué tecnología podría sustituir a la que has decidido usar para tu proyecto, qué legislación surge que puede aplicar a lo que tú estás intentando desarrollar. Si de repente sale un competidor al mercado y dice: «Esto ya lo tengo» y tú todavía estás desarrollándolo.
Entonces, quizá te tengas que replantear cosas. Es decir, hay muchos elementos que a lo largo del proyecto tú deberías estar vigilando y tener la humildad y la cintura de replantear el proyecto si alguna de esas cosas ocurren. Y ese tipo de cosas, que es imaginar cosas que podrían ocurrir, nosotros a eso le llamamos hipótesis de inteligencia. Tú las lanzas, y si te genera una alerta tienes que atenderla. A nosotros nos ha ocurrido: a mitad del proyecto descartar cosas, porque es que íbamos a salir con algo que ya estaba obsoleto, por decir algo. Estoy hablando de otra vida anterior.
Pero tiene ahí todo el sentido, que decías un poco de la humildad. Y yo creo que estabas abriendo un melón que también hemos hablado otras veces, que es: ya sabemos qué vigilar, pero ¿cómo entregamos esa información? Porque yo creo que alguna vez hemos hablado de que el objetivo de la vigilancia no es que tú tengas un informe, al final es otra cosa. Entonces, ¿cuál es el el output, por decirlo así, que debería entregar un sistema de vigilancia? Es decir, ya hemos convencido a nuestros buyers personas, que, oye, es importante para los riesgos de disrupción, para asegurar la resiliencia de los proyectos. Se ponen a hacerlo. Bueno, y ¿qué tienen que entregar?
A ver, los entregables es como– seguro que tú estás de acuerdo conmigo, el producto tiene que estar adecuado al consumidor, al cliente. Entonces, nosotros tendremos clientes internos y tenemos necesidades o dolores de esos clientes internos, de información; y por lo tanto, tenemos que adecuarlos. Yo lo agruparía en tres grandes, si quieres, entregables diferentes. Pero no por el hecho que sean entregables diferentes, sino porque solucionan la toma de decisiones. Lo que yo llamo horizontes temporales diferentes. Yo puedo necesitar tomar decisiones inmediatas a medio plazo; y medio plazo, dependiendo el sector, son cosas diferentes -pueden ser meses o año y medio, depende-. Y por último, toma de decisiones a años vista. Son cosas diferentes.
Entonces, yo puedo tener entregables, que son las alertas tempranas de «ya para ya, porque ha ocurrido hoy y tengo que reaccionar ahora», y no me voy a sentar a escribir un informe para que no sé quién lo lea y luego no, o sea, no necesito cocinar nada. No sé, estoy pensando ahora en un cliente nuestro, de aquí de España, que es una empresa de tecnología que está utilizando el sistema para detectar oportunidades de negocio, principalmente. Entonces, salta la alerta de oportunidad de negocio y la persona, el SDR o el comercial o quien fuere, levanta el teléfono y dice: «Oye, aquí estamos nosotros y podemos hacer esto». Y eso directamente es un formato tipo alerta y ya está.
Luego tienes cuando te haces preguntas más en la línea estratégica.
Es decir, ¿hacia dónde está yendo el proyecto de regulación ese que nos puede hacer mucha pupa? Acuérdate, no sé, por ejemplo, de los plásticos de un solo uso, legislación de ese estilo. O yo tengo una ejecución estratégica, ¿eso está yendo hacia dónde va el mercado, o no? Nosotros, por ejemplo, estamos trabajando también con puertos comerciales: «¿Y yo voy a invertir en esto, o no voy a invertir en esto si las rutas están cambiando por la geopolítica de tal forma?», o: «¿Va a ir a más el cambio climático y la sequía en América y eso al canal de Panamá le va a hacer mucho daño?». Yo estoy en uno de los dos lados y, en fin, son informaciones que yo necesito ir relacionando entre sí, porque me vienen de varias fuentes y las cocino juntas. Ahí sí que haces un informe, que será periódico cada equis tiempo, para ir ilustrando a la gente que tiene que tomar decisiones, apoyándose en la capacidad de análisis de cualquiera de las personas dentro de la compañía, y eso genera un entregable diferente.
Y eso también se usa, por ejemplo, para definir cómo tengo que revisar el plan estratégico a largo plazo. Eso no todo el mundo lo hace. O sea, hay mucha más gente en las alertas tempranas, en cómo cocinar un informe más de tipo medio plazo, etcétera, que en la perspectiva. Pero también hay metodología para reducir la incertidumbre de cómo será mi modelo de negocio dentro de 15 o 20 años y cómo tengo que cambiar mi próximo plan estratégico. Que yo siempre digo que con el plan estratégico si la consultora coge a los directivos y se los lleva a un hotel, el estar allí el fin de semana hablando del plan estratégico y dependiendo de los grados de la cerveza que están tomando sale un plan estratégico diferente [risas]. Vamos a ilustrar a la gente con qué está pasando, hacia dónde van las cosas en el largo plazo, para poder reducir la incertidumbre.
Y entre uno y el otro está lo que se llama, en nuestro caso, le llamamos una especie como de revistas de inteligencia internas, que se actualizan automáticamente y tú puedes saber en qué está trabajando marketing, qué cosas son importantes para la gente de innovación que los de marketing podrían usar, etcétera. Es un intermedio entre uno y lo otro. Pero bueno, como ves, dependiendo del objetivo de la decisión, el horizonte temporal, pues tienes entregables muy diferentes.
Yo me quedo, sobre todo, con que al final el output tiene que ser utilizado para tomar decisiones. Que, al final, yo creo que es la clave y donde muchas veces nos perdemos. Porque yo, en la experiencia que tengo, nos hemos encontrado con clientes donde al final es verdad que sí se ve muy claro la parte más táctica, más la de «me llega la alerta y ahí reacciono sobre lo que hay porque me afecta directamente al proyecto». O como dices, una oportunidad, o nos saca la competencia no sé qué -que es muy típico-. Nosotros teníamos clientes que cuando hicimos un estudio en la Región de Murcia sobre cómo se innovaba, nos salía que el 90% de los clientes innovaban de forma reactiva a lo que sacaba la competencia en la feria. Es decir, me voy a la feria, veo lo que hay en la feria, veo lo que saca la competencia, y esa era mi alerta temprana. Entonces, voy y me vuelvo y reacciono. Entonces, a ese corto se sobrerreaciona mucho, sí que lo he visto.
Hombre, hasta tal punto, Ángel, que nosotros en la app del móvil tenemos la posibilidad de que, estás en una feria, haces una foto a una cosa y la estás incorporando al hilo de inteligencia dentro de la aplicación
Yo me refería más a cuando prepara el informe esa gente que prepara, que tú llamas analistas. Esto nos hemos enfrentado tú y yo un montón de veces de qué difícil es que la gente lo haga. O sea, ¿cómo un director de innovación que arranca esto consiga que la gente realmente lo vea que es parte de su trabajo?
Bueno, aquí estamos hablando de dos cosas diferentes, en mi opinión. Una es, tú ha dicho: «Vale, ya hemos dicho que queremos vigilar». Eso no es tan inmediato. Cuando yo me siento delante de un compañero de marketing, me siento delante de gerencia, y le pregunto: «¿Tú qué información necesitas?», no saben responderte. Y si se ven presionados para responderte algo por ser amables, te dicen generalidades totalmente generales, perdón la redundancia [risas]. Es decir, te dicen: «No, lo que haga la competencia», y se quitan el problema de encima. No, reflexionemos un poquito bien y seamos un poco más concretos. Me da igual que me des una lista de 20 cosas, pero sé más concreto. ¿Qué necesitarías saber para hacer bien tu trabajo? Y ahí es donde empezamos a reflexionar. Porque la gente va tan de culo -y perdón la expresión- todos los días, que no se paran a pensar eso ni diez minutos en un año. Con lo cual, cuando tú se lo preguntas de repente, dice: «Anda, sí, es una pregunta que debería haberme hecho, pero no.
O sea, la inercia del día a día es tan fuerte que, como tú bien dices, o sea, no paras a pensar. Vas arrastrado por la corriente y no sabes realmente si lo que estás haciendo lo estás haciendo bien. Con lo cual, no sabes qué información necesitas.
Claro. Si yo fuera un capitán de barco, para llevar el barco, ¿qué necesito saber? Necesito saber un parte meteorológico, necesito saber la velocidad del barco, necesito saber si tengo a la gente haciendo sus turnos para el timonel y no sé qué, si tengo repuestos de tal, una serie de informaciones, si los barcos de alrededor van en rumbo de colisión o no conmigo, si hay icebergs -no hablemos del Titanic-. Toda una serie de información que necesito para hacer bien mi trabajo. Y a veces en la empresa tú hablas con una persona del área de marketing, o incluso del área de innovación o etcétera y: «¿Tú qué necesitarías saber para que esto te saliera bien?», y no lo han reflexionado. Por lo tanto, no partamos de que eso es fácil, porque al principio hay que sentarse y hacer un poquito de rascado allí a ver qué es lo que se saca. Y eso es lo que en un momento.
Yo a veces a un gerente se lo pregunto -y nosotros no somos consultores, inteligencia, solo hacemos el software- a un gerente, estamos haciendo un onboarding o algo, y te responde generalidades. Yo digo: «Pero vamos a ver, tú dime un caso, para cinco minutos a pensar de qué podría pasar en el mercado hoy. Yo te lo digo ahora, te llamo por teléfono y te lo cuento y esta noche no duermes. Dime cosas que podrían ocurrir». Y empiezan a salir. Y bueno, lanza hipótesis de ese estilo y, cuando ocurran, que te avise lo antes posible. Por tanto, no partamos del hecho de que ya sabemos lo que tenemos que vigilar.
Sabemos lo que tenemos que vigilar, ¿cómo involucramos a ese conjunto de personas?
Nosotros concebimos la función de inteligencia de una forma mucho más moderna. En el sentido que es un entorno muy distribuido dentro de la compañía, donde cada persona se dedica unos minutos al día o a la semana a entender qué está pasando, relacionado con su puesto de trabajo y su responsabilidad individual. Es un entorno muy colaborativo el que nosotros planteamos. No es la función clásica donde una persona decidía lo que los demás tienen que saber y ya está. En ese sentido, sí que tienes que coordinar e involucrar a que cualquier persona, en un momento dado, reciba la información que le interesa y que aporte. Que no sean consumidores de información, sino que aporten valor a la compañía.
Si yo estoy recibiendo información sobre nuevos materiales que se están aplicando en el área de packaging y yo soy capaz de analizarlo en el sentido de qué impacto puede tener eso para nuestro producto, yo tengo que aportárselo a la compañía, porque soy yo el experto. Y ahí se aplica el factor humano. Te digo que hay gente que es consumidora de información, lo aprende él y se lo calla, y hay gente que dice: «Atención, cuidado, empresa, que en mi opinión esto podría ocurrir a partir de lo que acabamos de ver». Así que hay que gestionar ese involucramiento.
De hecho, esto es lo que pasa con la innovación en general. Tú antes al principio lo decías, la gente de innovación tiene que coger a gente de otros departamentos para que hagan cosas de innovación de un proyecto de innovación, tienen que involucrarlo y no sé qué. Normalmente la respuesta es: «Ese es tu trabajo, departamento de innovación. A mí déjame tranquilo, que yo estoy en operaciones y yo tengo que sacar cajas, o yo estoy en marketing y yo tengo que lanzar el producto. Pero no me metas en un proyecto de innovación». Mi sensación en algunos proyectos que hemos estado es exactamente la misma, es: «Esto no es mi función». Es decir, «yo no tengo que vigilar el entorno». Porque, como tú decías, tienen una mentalidad más antigua donde hay modelos mucho más centralizados, donde hay alguien que es el que se dedicaba a hacer esto y luego lo distribuye y nadie lee eso [risas]. Nadie se pone a leer ese informe.
Claro, Ángel, es como si ahora, en la edad de Google y otras cosas que están viniendo, yo ya levantara el teléfono y le dijera a alguien: «Oye, búscame en internet algo sobre tal». Hombre, no, ábrete el navegador y búscatelo tú.
Sí, estaremos de acuerdo que, por lo menos la sensación que yo tengo, es que muchas más empresas de las que pensamos están todavía en ese paradigma antiguo centralizado.
Sí. Pero bueno, en el caso de innovación es un poquito más complicado, porque le tienes que explicar que estás desarrollando productos. Os imagináis que estás hablando con la gente de ventas, es que estás desarrollando producto en función de inputs que la propia gente de ventas ha recogido del cliente y que le va a permitir vender más dentro de un año o dos. Eso es un servicio interno, es más difícil de ver. Pero en el caso de inteligencia es mucho más fácil, porque yo, si estoy hablando -en el ejemplo de ventas que acabo de mencionar- de que te puedo identificar argumentarios de la competencia para que tú tengas el tuyo preparado, vas a detectar oportunidades de negocio. Quiero decir, te va a ayudar a vender mejor en lo inmediato. No es como en la innovación que dices: «No, esto es de dos años». No, en inmediato, mañana. Por lo tanto, es relativamente más fácil.
Algo que hemos comentado varias veces tú y yo es la importancia de la constancia, de la sistemática, el trabajo a largo plazo en innovación, porque es algo que cuesta sacar los resultados. ¿Cómo crees que se puede conseguir esa sistemática en un proceso de vigilancia competitiva? ¿Cuál sería su sistema “mínimo viable”?
Bueno, quizá el símil que voy a poner al de innovación no le toca mucho, pero a mí me gusta poner el símil de un CRM, a cuando montas un CRM en la empresa. Los de innovación no suelen tocar el CRM, el software de gestión de clientes. Pero para mí es muy parecido, porque tienes que enfrentarte a una herramienta que es relativamente estándar, funciona en la nube, lo típico de siempre, pero tienes que pensar en cómo tú eso lo vas a aprovechar para tu compañía. Entonces, tienes que sentarte a entenderla, entender tus necesidades. Y en un CRM tienes que definir cuáles son los estadios de tu funnel de ventas, en fin, toda una serie de parámetros, cómo caracterizas al cliente y tal, y a partir de ahí empezar a usar. Aquí tenemos que hacer lo mismo. Es decir, tienes una herramienta que es configurable, que es la nube, etcétera, con lo cual tienes que mostrar informática, que siempre nos viene bien, y tienes que entenderla para definir esa configuración de cómo quieres tú que eso funcione. Eso es lo primero que tienes que hacer. Esos son equis horas. Las cosas no son de hoy para mañana. Entonces, tenemos equis horas. Y pues, no sé, entre 15 y 30 entre pitos y flauta, ya lo tienes entendido y ya lo tienes configurado.
Ahora lo que tienes que hacer es involucrar a las personas y que la máquina sea capaz de canalizarles a cada una de ellas la información diferente para cada una de ellas en función de sus responsabilidades. Eso ya depende de la compañía, del sector, de lo grande que sea. Nosotros tenemos clientes de 30 empleados y de 50,000, y usan todos la misma herramienta. Cada uno de ellos tiene una forma de enfrentarlo diferente. Nosotros siempre recomendamos empezar por un piloto bien entendido. Y lo que suele ocurrir luego, si empieza por el departamento de innovación, es que luego marketing, ventas, no sé, gerencia, llaman a la puerta y «esto también lo quiero usar yo» ¿no? . Y entonces el departamento de innovación se encuentra diciendo: «Bueno, yo esto que lo tenía montado con la idea de usarlo yo, ahora voy a tener que dar servicio a toda la empresa. Es que igual no me apetece. Igual los de marketing lo tenían que hacer por su cuenta». Eso ya son decisiones de evolución dentro de la compañía. Si el departamento de innovación, aparte de innovar en producto, etcétera, también se convierte innovación en procedimientos; que como son estas compañías, lo tienen separado.
Y para terminar, no podemos dejar de hablar de la IA generativa. O sea, cómo está afectando la IA generativa en principio en los procesos de vigilancia que estáis viendo en clientes que no son vuestros, de si hay gente que está diciendo: «Ah, pues yo ahora ya le pregunto a ChatGPT». Yo esto me lo encontré ahorita. Yo ya para hacer vigilancia le voy a preguntar a ChatGPT. Es una barbaridad, por cierto. Y la otra pregunta es cómo os está afectando a vosotros toda esta parte, toda esta película.
Vamos a ver, yo creo que es tan peligroso conducir el autobús con los ojos tapados como conducir el autobús con una especie de película que se proyecta en el parabrisas que te dice que la carretera va para la derecha y en realidad va para la izquierda. No sé qué es peor. Vamos a ver, ahora estamos en el hype de la inteligencia artificial. Mira que yo ya trabajaba y yo hacía proyectos de inteligencia artificial hace 30 años, con otra tecnología por supuesto. Entonces, conozco un poquito el percal de los hypes y luego cómo vuelven a caer en el valle y todo lo demás. Hasta ahora, no estamos consiguiendo la productividad que esperábamos que la informática nos trajese a la vida. Y esto yo creo que va a ocurrir un poquito parecido, con expectativas esperanzadoras que todos tenemos.
Vamos a ver, ChatGPT, que está basado en un LLM. El problema de los LLM es que, en relación con la inteligencia, tiene otros problemas, que son las alucinaciones. Es decir, el LLM– a ver, muy básico, perdonadme los que estáis escuchando y que sepáis de esto un poquito más. Pero un LLM lo que hace es calcular la probabilidad de que una palabra vaya detrás de otra, así dicho a lo bestia. Y si hay información que no sé, me la invento, porque yo te contesto lo que me has pedido.Sí, es la frase que decía el otro día creo que fue el de Telefónica -ay, ¿cómo se llama?-, que los LLM están preparados para contestarte, no para que la respuesta sea cierta.
Correcto. Muy bien. Eso es lo que he querido decir, quizá de peor forma. Entonces, vamos a ver, en la parte de la inteligencia competitiva y cómo la inteligencia artificial nos puede ayudar, hay cuatro fases, vamos a llamarles así. Una primera fase, que es la inteligencia descriptiva. O sea, yo quiero poner cosas delante y no comerme toda la información, sino que me haga una descripción de ahí dentro, un resumen. Vamos a ponerlo así de fácil, ¿vale? En la parte descriptiva, para resumir, los LLM son magníficos. ¿Por qué? Porque la información se la das tú y le dices: «Y de esto sácame el resumen»; entonces, para eso muy bien. Estamos en una situación donde es– y de hecho, a ver, a nosotros nos preguntan: «¿Y vosotros trabajáis con inteligencia artificial en Antara?». Yo digo: «Sí, trabajamos con inteligencia artificial, con energía eléctrica y bebemos agua potable». Es que es una commodity ya, ¿vale? O sea, obviamente lo tenemos metido en nuestro producto.
Pero tenemos una segunda fase, que no es la parte descriptiva, que es la de diagnosis. En la fase de diagnosis lo que vamos a necesitar es que conecte cosas entre sí y saque conclusiones. Ahí tenemos un problema muy grande de riesgo con las alucinaciones, cuidado con esto. O sea, yo no recomendaría a nadie que en estos momentos la diagnosis se hiciera con LLM. Ahí iremos a lo que se llama un análisis aumentado, que es una persona que colabora con la inteligencia artificial para hacer un análisis aumentado.
Luego tenemos una tercera. De las cuatro, la tercera es la de predicción, la predictiva. En esa fase de predictiva lo que vamos a coger es información, normalmente datos, y haremos proyecciones para adelantar qué va a ocurrir en el corto plazo. En largo plazo estas cosas no funciona, pero en el corto plazo. El inconveniente de esto es que ¿las proyecciones siempre se basan en qué? En el pasado.
Porque el sistema ya dice por dónde tiene que ir la compañía y qué cosas tiene qué hacer y qué tiene que transformar, ¿de acuerdo? Es verdad que hace años que hay sistemas expertos sentados en el consejo de administración de alguna empresa incluso, ¿sabías?, hace años ya. Pero yo me acuerdo de una conversación con un director de marketing en una empresa en Inglaterra, donde estaba viendo nuestro sistema para utilizarlo y tal, y él dijo: «Bueno, ¿y vosotros hacéis ya el informe de marketing, de estrategia de marketing y tal?». Digo: «Es que el día que esto lo haga mi máquina, tú te vas a la calle». Él ya no está en la compañía, pero no por eso. Pero efectivamente, cuidado con qué le pedimos a la IA, no sea que vaya y lo cumpla. Pero en estos momentos, chascarrillos aparte, en estos momentos, de esos cuatro niveles, en estos momentos yo solo lo aplicaría en primera, que es la parte descriptiva.
Descriptiva. Muy bien. Pues nada, ya te he dicho que podríamos seguir hablando hasta por la mañana, pero ya está, hasta aquí llegamos hoy. Gracias. Ha sido un placer tenerte por aquí, como siempre, Miguel. Muchas gracias por tu tiempo esta tarde, por todo lo que nos has contado y hemos aprendido sobre la función de inteligencia, que me gusta siempre cómo la defines. Y nada, pues nos vemos otro día igual por aquí.
Bueno, ni te cuento. Bueno, pues nada, muchas gracias, Miguel, por estar aquí. Y a los que estáis escuchando, pues muchas gracias por estar viendo o escuchando este pódcast y nos vemos en el próximo episodio. Un abrazo.