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Miguel Borrás y la función de inteligencia: ¿humana o artificial?

Hola, ¿qué tal? Soy Ángel Alba, de Innolandia.es, y bienvenidos a un nuevo episodio del podcast «El día a día del innovador».

Hoy tenemos en el podcast a un buen amigo, Miguel Borrás CEO y fundador de Antara.

Para los que no lo conozcáis, Miguel tiene más de 35 años de experiencia en el mundo de la innovación. Primero trabajó en un centro tecnológico durante 15 años y en 2001 fundó Antara, que empezó siendo una boutique de desarrollo TIC con fuerte componente de I+D y proyectos europeos.

Hasta que en 2013 se re-fundó para convertirse en empresa de producto. Miguel además ha sido profesor en diferentes escuelas de negocio y universidades, y cofundador de Innova&Acción, una fundación, que surge de la Asociación de antiguos alumnos de la UPV y que reúne a directores de innovación en Valencia.

Comencemos con la entrevista:

¿Ha cambiado? ¿Te refieres al volver a replantear la vida? Sí, nos propusieron entrar en el programa de Lanzadera. No sé si te refieres a eso. No sé. Con cuántos años es cuando menos curioso, ¿no? O sea, porque startup no los veo mucho
Sí, vamos a ver. En Estados Unidos se dice siempre que una empresa B2B de tecnología, de software de tecnología B2B, para enterprise, lo que se llama la empresa mediana grande, requiere un mínimo de diez años de desarrollo. Y efectivamente, es algo que, si encima cocreas el producto con el cliente, casi que añadiría algunos más, dos o tres.
Y efectivamente, nosotros ya llevamos ya un tiempo con las betas en 2015, después de pasar por el MIT, y creo que llevamos ya un tiempo.

Pero fue otro amigo de otra empresa tecnológica B2B valenciana, que me lo encontré por casualidad en un evento: «Hombre, ¿qué haces? ¿Cómo te va?». Dice: «Estamos Lanzadera y no me lo puedo creer». «Pero además era todo B2C cuando yo lo conocía». Dice: «Qué va, qué va, ahora es una mayoría de empresas B2B -y de hecho, una empresa con más tiempo de recorrido que nosotros.
Muy bien, te lo recomiendo».
Y nada, nos puso en contacto.

Y la verdad es que es un placer no solo asimilar cosas, sino además ayudar a otras empresas que llevan algunos años por detrás que nosotros.
Esta misma tarde, justo hace media hora, le he dado una charlita a una empresa de Lanzadera sobre customer success. Y muy bien, la verdad es que ha sido un día a día, pues eso, apretado todavía más. Antes solo tenía medio fin de semana libre, ahora no tengo ninguno. Pero bien, ese ha sido un poco el cambio, sí.

Bien. Lo primero sería definir el concepto, porque es un concepto del cual no se habla mucho, y si quieres luego hablar de por qué no se escucha tanto por el mercado y eso, lo podemos hablar luego.
Pero el definir el concepto bien, porque hay mucha gente que habla de inteligencia estratégica, vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, vigilancia del entorno, ….

A nosotros nos gusta definirlo como la función de inteligencia dentro de la compañía.
Igual que tú tienes una iniciativa, departamento, función de gestión de la innovación, por ejemplo, en el cual tú sabes más que nadie y en un momento dado involucras a gente de otros departamentos para desarrollar el producto, para analizar oportunidades, para incorporar una tecnología, de la misma forma la función de inteligencia puede llevarla adelante una persona, dos o tres, a tiempo parcial, pero también involucran a otras personas de otros departamentos o de otras áreas; de innovación, de marketing, de gerencia, de financias, de recursos humanos.

Entonces, a nosotros nos gusta llamarle función de inteligencia.
Pero bueno, llamémosle como queramos. Toda compañía debería estar vigilando qué ocurre en el mercado y qué es lo que most likely -que dicen los ingleses- va a ocurrir. Y si no lo hacemos, simplemente estamos metidos en un autobús donde el conductor está ciego.
Y hoy en día, obviamente -por suerte o por desgracia- hay tal volumen de información y tal volumen de información interconectada, que si no lo haces a través de una herramienta es imposible. 
Y ahí es donde estamos.

Entonces, ¿cómo encaja con este perfil?, que hay gente que dice: «Oye, paso de la competencia, paso de esto». ¿A dónde debe mirar una empresa? ¿A sus clientes, a su competencia, a la tecnología? Es un factor más. La competencia es un factor más.
Si te vas a Porter, es uno de los cinco elementos que generan presión sobre la compañía. Y si somos europeos, añadiremos la regulación en el modelo de Porter.
Entonces, claro, efectivamente nuestros clientes, la mayor parte.
Entre los focos de inteligencia que definen, aparecen los competidores. Pero no porque sean competidores, sino porque pueden estar en un momento dado desarrollando actividad que a ellos les interesa.

Ya sea porque incorporan una tecnología determinada, ya sea porque abren o detectas con alertas tempranas que van a invertir en un mercado exterior donde tú querías estar o ya estás.
No simplemente porque sí, sino porque están alineados con algo que tu estrategia tiene definido. Y la verdad es que hay muchas otras cosas.
La vigilancia de los competidores puede ser una décima parte de las cosas que en un momento dado una compañía debería estar viendo, dependiendo del sector.

Vale. A ver, los dolores dependen de las personas. El factor humano aplica a todo. Entonces, dependiendo de la gente que tú tengas involucrada en la función de inteligencia, cada una de esas personas, ya sea desde un punto de vista individual o departamental, tiene unos dolores determinados. Yo puedo estar, por ejemplo, como tú acabas de decir, en los factores de deporte están los nuevos players, productos sustitutivos, etcétera y muchas otras cosas.

Si yo estoy en el área de innovación, una de las cosas que a mí me puede interesar, por ejemplo, es hacer una vigilancia de la innovación abierta: ¿con quién se alinea o colabora un competidor? ¿En qué startups está invirtiendo? ¿Qué tipo de alianzas tiene en el ámbito de innovación abierta? ¿Qué otras startups a mí me interesaría localizar antes que mi competidor para establecer ese tipo de relaciones? Y eso solo en open innovation, luego tienes una cantidad enorme de posibilidades a la hora de. Por ejemplo, en marketing, ¿cuáles son la evolución de los argumentarios de tus competidores? Por ejemplo.

¿Cuál es la legislación? De hecho, esta mañana estaba hablando con una empresa amiga que está trabajando, porque ha salido una legislación a nivel europeo nueva, que entra en vigor a diciembre de este año, que a algunos de nuestros clientes les va a hacer mucha pupa, y ellos han desarrollado tecnología para que la puedan sobrellevar mejor.

Claro, si tú sabes cuál es el proyecto de legislación que puede afectar a tu producto en este mercado o en aquellos donde estás exportando -no solo vas a estar vigilando la legislación europea o española que aplica-, tú te puedes preparar con tiempo. Entonces, al haber detectado esto a nueve meses vista, tienes una solución encima de la mesa que te puedes plantear.

Siempre es un tema de alertas tempranas para resolver algunos objetivos que tú puedas tener y descubrir cosas que no tenías previsto y que te pueden hacer daño si no las ves a tiempo.

Me parece superinteresante cuando yo hablo con clientes del tema de vigilancia. De hecho, es una cosa que hacemos en el plan estratégico mínimo viable de innovación, que es identificar cuáles son los riesgos de disrupción. Es decir, cómo te puedes quedar fuera del juego.
Y todo este tema de las vigilancias, claro, te puede ayudar a identificar cuáles son los cambios que puede haber o que están ocurriendo, las alertas tempranas que tú dices que están ocurriendo en los trabajos de los clientes, o si están apareciendo nuevas tecnologías que pueden tener que ver y puede haber real adopters, o puede haber incluso outsiders de otros sectores que se pueden plantear entrar. Entonces, yo creo que es una herramienta básica para estar al tanto de los riesgos de disrupción y que no te pille, pues eso, como le ha pillado a Google lo de la inteligencia artificial generativa ¿no? Al final le ha pillado un poco con la ropa interior.


A contrapié, sí. Vamos a ver, eso hay un elemento muy relacionado con los proyectos de innovación, que es que el proyecto de innovación o de desarrollo del nuevo.
producto, etcétera, tiene que ser resiliente a los cambios. A mí eso me ha ocurrido. De hecho, lo escribí en el blog nuestro hace un tiempo. El estar desarrollando algo y, mientras lo desarrollas, tienes que estar vigilando qué tecnología podría sustituir a la que has decidido usar para tu proyecto, qué legislación surge que puede aplicar a lo que tú estás intentando desarrollar. Si de repente sale un competidor al mercado y dice: «Esto ya lo tengo» y tú todavía estás desarrollándolo.

Entonces, quizá te tengas que replantear cosas. Es decir, hay muchos elementos que a lo largo del proyecto tú deberías estar vigilando y tener la humildad y la cintura de replantear el proyecto si alguna de esas cosas ocurren. Y ese tipo de cosas, que es imaginar cosas que podrían ocurrir, nosotros a eso le llamamos hipótesis de inteligencia. Tú las lanzas, y si te genera una alerta tienes que atenderla. A nosotros nos ha ocurrido: a mitad del proyecto descartar cosas, porque es que íbamos a salir con algo que ya estaba obsoleto, por decir algo. Estoy hablando de otra vida anterior.

Pero tiene ahí todo el sentido, que decías un poco de la humildad. Y yo creo que estabas abriendo un melón que también hemos hablado otras veces, que es: ya sabemos qué vigilar, pero ¿cómo entregamos esa información? Porque yo creo que alguna vez hemos hablado de que el objetivo de la vigilancia no es que tú tengas un informe, al final es otra cosa. Entonces, ¿cuál es el el output, por decirlo así, que debería entregar un sistema de vigilancia? Es decir, ya hemos convencido a nuestros buyers personas, que, oye, es importante para los riesgos de disrupción, para asegurar la resiliencia de los proyectos. Se ponen a hacerlo. Bueno, y ¿qué tienen que entregar?

A ver, los entregables es como– seguro que tú estás de acuerdo conmigo, el producto tiene que estar adecuado al consumidor, al cliente. Entonces, nosotros tendremos clientes internos y tenemos necesidades o dolores de esos clientes internos, de información; y por lo tanto, tenemos que adecuarlos. Yo lo agruparía en tres grandes, si quieres, entregables diferentes. Pero no por el hecho que sean entregables diferentes, sino porque solucionan la toma de decisiones. Lo que yo llamo horizontes temporales diferentes. Yo puedo necesitar tomar decisiones inmediatas a medio plazo; y medio plazo, dependiendo el sector, son cosas diferentes -pueden ser meses o año y medio, depende-. Y por último, toma de decisiones a años vista. Son cosas diferentes.

Entonces, yo puedo tener entregables, que son las alertas tempranas de «ya para ya, porque ha ocurrido hoy y tengo que reaccionar ahora», y no me voy a sentar a escribir un informe para que no sé quién lo lea y luego no, o sea, no necesito cocinar nada. No sé, estoy pensando ahora en un cliente nuestro, de aquí de España, que es una empresa de tecnología que está utilizando el sistema para detectar oportunidades de negocio, principalmente. Entonces, salta la alerta de oportunidad de negocio y la persona, el SDR o el comercial o quien fuere, levanta el teléfono y dice: «Oye, aquí estamos nosotros y podemos hacer esto». Y eso directamente es un formato tipo alerta y ya está.
Luego tienes cuando te haces preguntas más en la línea estratégica.

Es decir, ¿hacia dónde está yendo el proyecto de regulación ese que nos puede hacer mucha pupa? Acuérdate, no sé, por ejemplo, de los plásticos de un solo uso, legislación de ese estilo. O yo tengo una ejecución estratégica, ¿eso está yendo hacia dónde va el mercado, o no? Nosotros, por ejemplo, estamos trabajando también con puertos comerciales: «¿Y yo voy a invertir en esto, o no voy a invertir en esto si las rutas están cambiando por la geopolítica de tal forma?», o: «¿Va a ir a más el cambio climático y la sequía en América y eso al canal de Panamá le va a hacer mucho daño?». Yo estoy en uno de los dos lados y, en fin, son informaciones que yo necesito ir relacionando entre sí, porque me vienen de varias fuentes y las cocino juntas. Ahí sí que haces un informe, que será periódico cada equis tiempo, para ir ilustrando a la gente que tiene que tomar decisiones, apoyándose en la capacidad de análisis de cualquiera de las personas dentro de la compañía, y eso genera un entregable diferente.

Y eso también se usa, por ejemplo, para definir cómo tengo que revisar el plan estratégico a largo plazo. Eso no todo el mundo lo hace. O sea, hay mucha más gente en las alertas tempranas, en cómo cocinar un informe más de tipo medio plazo, etcétera, que en la perspectiva. Pero también hay metodología para reducir la incertidumbre de cómo será mi modelo de negocio dentro de 15 o 20 años y cómo tengo que cambiar mi próximo plan estratégico. Que yo siempre digo que con el plan estratégico si la consultora coge a los directivos y se los lleva a un hotel, el estar allí el fin de semana hablando del plan estratégico y dependiendo de los grados de la cerveza que están tomando sale un plan estratégico diferente [risas]. Vamos a ilustrar a la gente con qué está pasando, hacia dónde van las cosas en el largo plazo, para poder reducir la incertidumbre.

Y entre uno y el otro está lo que se llama, en nuestro caso, le llamamos una especie como de revistas de inteligencia internas, que se actualizan automáticamente y tú puedes saber en qué está trabajando marketing, qué cosas son importantes para la gente de innovación que los de marketing podrían usar, etcétera. Es un intermedio entre uno y lo otro. Pero bueno, como ves, dependiendo del objetivo de la decisión, el horizonte temporal, pues tienes entregables muy diferentes.

Yo me quedo, sobre todo, con que al final el output tiene que ser utilizado para tomar decisiones. Que, al final, yo creo que es la clave y donde muchas veces nos perdemos. Porque yo, en la experiencia que tengo, nos hemos encontrado con clientes donde al final es verdad que sí se ve muy claro la parte más táctica, más la de «me llega la alerta y ahí reacciono sobre lo que hay porque me afecta directamente al proyecto». O como dices, una oportunidad, o nos saca la competencia no sé qué -que es muy típico-. Nosotros teníamos clientes que cuando hicimos un estudio en la Región de Murcia sobre cómo se innovaba, nos salía que el 90% de los clientes innovaban de forma reactiva a lo que sacaba la competencia en la feria. Es decir, me voy a la feria, veo lo que hay en la feria, veo lo que saca la competencia, y esa era mi alerta temprana. Entonces, voy y me vuelvo y reacciono. Entonces, a ese corto se sobrerreaciona mucho, sí que lo he visto.

Hombre, hasta tal punto, Ángel, que nosotros en la app del móvil tenemos la posibilidad de que, estás en una feria, haces una foto a una cosa y la estás incorporando al hilo de inteligencia dentro de la aplicación

Yo me refería más a cuando prepara el informe esa gente que prepara, que tú llamas analistas. Esto nos hemos enfrentado tú y yo un montón de veces de qué difícil es que la gente lo haga. O sea, ¿cómo un director de innovación que arranca esto consiga que la gente realmente lo vea que es parte de su trabajo?

Bueno, aquí estamos hablando de dos cosas diferentes, en mi opinión. Una es, tú ha dicho: «Vale, ya hemos dicho que queremos vigilar». Eso no es tan inmediato. Cuando yo me siento delante de un compañero de marketing, me siento delante de gerencia, y le pregunto: «¿Tú qué información necesitas?», no saben responderte. Y si se ven presionados para responderte algo por ser amables, te dicen generalidades totalmente generales, perdón la redundancia [risas]. Es decir, te dicen: «No, lo que haga la competencia», y se quitan el problema de encima. No, reflexionemos un poquito bien y seamos un poco más concretos. Me da igual que me des una lista de 20 cosas, pero sé más concreto. ¿Qué necesitarías saber para hacer bien tu trabajo? Y ahí es donde empezamos a reflexionar. Porque la gente va tan de culo -y perdón la expresión- todos los días, que no se paran a pensar eso ni diez minutos en un año. Con lo cual, cuando tú se lo preguntas de repente, dice: «Anda, sí, es una pregunta que debería haberme hecho, pero no.

O sea, la inercia del día a día es tan fuerte que, como tú bien dices, o sea, no paras a pensar. Vas arrastrado por la corriente y no sabes realmente si lo que estás haciendo lo estás haciendo bien. Con lo cual, no sabes qué información necesitas.

Claro. Si yo fuera un capitán de barco, para llevar el barco, ¿qué necesito saber? Necesito saber un parte meteorológico, necesito saber la velocidad del barco, necesito saber si tengo a la gente haciendo sus turnos para el timonel y no sé qué, si tengo repuestos de tal, una serie de informaciones, si los barcos de alrededor van en rumbo de colisión o no conmigo, si hay icebergs -no hablemos del Titanic-. Toda una serie de información que necesito para hacer bien mi trabajo. Y a veces en la empresa tú hablas con una persona del área de marketing, o incluso del área de innovación o etcétera y: «¿Tú qué necesitarías saber para que esto te saliera bien?», y no lo han reflexionado. Por lo tanto, no partamos de que eso es fácil, porque al principio hay que sentarse y hacer un poquito de rascado allí a ver qué es lo que se saca. Y eso es lo que en un momento.

Yo a veces a un gerente se lo pregunto -y nosotros no somos consultores, inteligencia, solo hacemos el software- a un gerente, estamos haciendo un onboarding o algo, y te responde generalidades. Yo digo: «Pero vamos a ver, tú dime un caso, para cinco minutos a pensar de qué podría pasar en el mercado hoy. Yo te lo digo ahora, te llamo por teléfono y te lo cuento y esta noche no duermes. Dime cosas que podrían ocurrir». Y empiezan a salir. Y bueno, lanza hipótesis de ese estilo y, cuando ocurran, que te avise lo antes posible. Por tanto, no partamos del hecho de que ya sabemos lo que tenemos que vigilar.

Vamos a ver, yo creo que es tan peligroso conducir el autobús con los ojos tapados como conducir el autobús con una especie de película que se proyecta en el parabrisas que te dice que la carretera va para la derecha y en realidad va para la izquierda. No sé qué es peor. Vamos a ver, ahora estamos en el hype de la inteligencia artificial. Mira que yo ya trabajaba y yo hacía proyectos de inteligencia artificial hace 30 años, con otra tecnología por supuesto. Entonces, conozco un poquito el percal de los hypes y luego cómo vuelven a caer en el valle y todo lo demás. Hasta ahora, no estamos consiguiendo la productividad que esperábamos que la informática nos trajese a la vida. Y esto yo creo que va a ocurrir un poquito parecido, con expectativas esperanzadoras que todos tenemos.


Vamos a ver, ChatGPT, que está basado en un LLM. El problema de los LLM es que, en relación con la inteligencia, tiene otros problemas, que son las alucinaciones. Es decir, el LLM– a ver, muy básico, perdonadme los que estáis escuchando y que sepáis de esto un poquito más. Pero un LLM lo que hace es calcular la probabilidad de que una palabra vaya detrás de otra, así dicho a lo bestia. Y si hay información que no sé, me la invento, porque yo te contesto lo que me has pedido.Sí, es la frase que decía el otro día creo que fue el de Telefónica -ay, ¿cómo se llama?-, que los LLM están preparados para contestarte, no para que la respuesta sea cierta.


Correcto. Muy bien. Eso es lo que he querido decir, quizá de peor forma. Entonces, vamos a ver, en la parte de la inteligencia competitiva y cómo la inteligencia artificial nos puede ayudar, hay cuatro fases, vamos a llamarles así. Una primera fase, que es la inteligencia descriptiva. O sea, yo quiero poner cosas delante y no comerme toda la información, sino que me haga una descripción de ahí dentro, un resumen. Vamos a ponerlo así de fácil, ¿vale? En la parte descriptiva, para resumir, los LLM son magníficos. ¿Por qué? Porque la información se la das tú y le dices: «Y de esto sácame el resumen»; entonces, para eso muy bien. Estamos en una situación donde es– y de hecho, a ver, a nosotros nos preguntan: «¿Y vosotros trabajáis con inteligencia artificial en Antara?». Yo digo: «Sí, trabajamos con inteligencia artificial, con energía eléctrica y bebemos agua potable». Es que es una commodity ya, ¿vale? O sea, obviamente lo tenemos metido en nuestro producto.

Pero tenemos una segunda fase, que no es la parte descriptiva, que es la de diagnosis. En la fase de diagnosis lo que vamos a necesitar es que conecte cosas entre sí y saque conclusiones. Ahí tenemos un problema muy grande de riesgo con las alucinaciones, cuidado con esto. O sea, yo no recomendaría a nadie que en estos momentos la diagnosis se hiciera con LLM. Ahí iremos a lo que se llama un análisis aumentado, que es una persona que colabora con la inteligencia artificial para hacer un análisis aumentado.

Luego tenemos una tercera. De las cuatro, la tercera es la de predicción, la predictiva. En esa fase de predictiva lo que vamos a coger es información, normalmente datos, y haremos proyecciones para adelantar qué va a ocurrir en el corto plazo. En largo plazo estas cosas no funciona, pero en el corto plazo. El inconveniente de esto es que ¿las proyecciones siempre se basan en qué? En el pasado.

Porque el sistema ya dice por dónde tiene que ir la compañía y qué cosas tiene qué hacer y qué tiene que transformar, ¿de acuerdo? Es verdad que hace años que hay sistemas expertos sentados en el consejo de administración de alguna empresa incluso, ¿sabías?, hace años ya. Pero yo me acuerdo de una conversación con un director de marketing en una empresa en Inglaterra, donde estaba viendo nuestro sistema para utilizarlo y tal, y él dijo: «Bueno, ¿y vosotros hacéis ya el informe de marketing, de estrategia de marketing y tal?». Digo: «Es que el día que esto lo haga mi máquina, tú te vas a la calle». Él ya no está en la compañía, pero no por eso. Pero efectivamente, cuidado con qué le pedimos a la IA, no sea que vaya y lo cumpla. Pero en estos momentos, chascarrillos aparte, en estos momentos, de esos cuatro niveles, en estos momentos yo solo lo aplicaría en primera, que es la parte descriptiva.

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