Piratas en el barco con Tendayi Viki

Hola, ¿qué tal? Soy Ángel Alba, de Innolandia.es, y bienvenidos a un nuevo episodio del podcast «El día a día del innovador>>.

Para los que no lo conozcáis Tendayi es PhD en Psicología y MBA, actualmente partner en la consultora Stratygizer, de Alex Osterwalder y autor de los libros imprescindibles sobre la práctica de la innovación “Pirates in the Navy” y “The Corporate Start-up”, para mí el mejor libro sobre la práctica de la innovación de los últimos 5 -7 años. Además Tendayi co-diseñó el modelo Pearson ́s Product Lifecycle que recibió el premio al mejor programa de innovación en los Corporate Awards de Nueva York en 2015.

La historia de este episodio. Durante el curso pasado, Andrea y yo estuvimos trabajando con la Said Business School de la Universidad de Oxford para diseñar un curso de innovación que fuera radical.

Y después de diseñar los contenidos y el formato, pensamos en Tendayi para uno de los bloques. Así que en mayo nos conocimos en Oxford durante las clases, Andrea le propuso la entrevista y aquí estamos.

Un pequeño aviso: la entrevista la haremos en inglés, así que si la escuchas en Spotify estará en
ese idioma. Si quieres verla en castellano, puedes visionarla en Youtube, donde tendrá
subtítulos, o aquí en el blog, donde encontrarás la transcripción completa en castellano.
Dicho esto, empezamos.

¿Cómo es un día en la vida de Tendayi Viki?

Hombre. Mis días son un poco irregulares, comienzan con la creación de contenido, quizás trabajando en un artículo para Forbes, donde contribuyo. Intento comenzar el día leyendo un poco, pero luego vienen las llamadas de clientes, talleres de asesoramiento, charlas magistrales, los días se mezclan.

Trabajo con diversas organizaciones, asesorando a líderes, entrenando equipos, diseñando programas y enseñando en universidades. Así que no hay dos días iguales, pero me mantiene alerta. Y es muy, muy interesante. Siempre.

¿Puedes contarnos sobre tu origen y cómo te interesaste en la innovación?

Es fascinante, porque cuando empecé a hacer este trabajo, pasé la mayoría de mis primeros días trabajando en aceleradoras de startups. Solía trabajar con Rockstar Accelerator. Hice algo de trabajo con Lean Startup Machine, así que pasé mucho tiempo en torno a startups y luego se trataba de convencer a las startups de que no son una versión pequeña de las organizaciones más grandes, que no deberían porque la gente siempre confunde todas estas cosas como Lean Startup. El libro y el trabajo de Steve Blank se escribieron para startups.

Era para tratar de hacer que las empresas comprendieran que no son versiones más pequeñas de empresas ya existentes, que viven en un mundo diferente lleno de incertidumbre. Y su trabajo es encontrar, buscar y encontrar la propuesta de valor correcta y el modelo de negocio correcto para llevar sus ideas a escala. Así que puedes imaginar que si una startup que no tiene un negocio ya existente tiene dificultades para entender este concepto, ¿qué pasa con una empresa exitosa que ya está ganando dinero con productos exitosos en el mercado?

El desafío común que encuentras es que las empresas toman lo que usan para dirigir su negocio principal y lo aplican a cómo impulsan la innovación. Y así es el mismo concepto, pero solo en una situación diferente, en una situación en la que es aún más difícil, ¿verdad? Porque esas empresas ya están establecidas, su cultura es así, sus sistemas de recompensa son así. Las personas que tienen poder fueron ascendidas porque eran muy buenas en eso. Y, por lo tanto, es mucho más difícil hacer que cambien la forma en que piensan sobre cómo dirigir su organización y tratar la innovación de manera diferente.

Sí, no comencé mi vida pensando que terminaría trabajando con grandes empresas en innovación. Dicen que es mejor tener suerte que talento.

Creo que tengo mucha suerte y fortuna de hacer lo que hago. Empecé con un doctorado en psicología, eso es lo que hice cuando me gradué de la Universidad de Kent en el Reino Unido, enseñaba psicología y hacía investigación, la mayoría de mi trabajo estaba en conceptos psicosociales sobre identidad social y comportamiento organizacional.

Incluso coescribí un artículo sobre el impacto de las identidades sociales en fusiones y adquisiciones. Luego, logré obtener una beca para pasar un año en la Universidad de Stanford, fue entonces cuando me expuse a la creatividad, la innovación, la tecnología, las startups.

Era 2009, 2010, alrededor del tiempo en que comenzaba Lean Startup. Alex acababa de publicar su libro. Steve Blank enseñaba en Stanford, así que solía ir a sus clases y fue entonces cuando me interesé en el campo de la innovación. Cuando regresé de allí, decidí hacer un MBA y luego tomé un año sabático de mi trabajo académico y me uní a Pearson. A partir de ese momento, he estado en este lado del mundo laboral.

En realidad, no comencé pensando en trabajar en innovación con grandes empresas. Dicen que es mejor ser afortunado que talentoso. Tuve suerte. Empecé con un doctorado en psicología. Me gradué de la Universidad de Kent en el Reino Unido y terminé enseñando psicología e investigando.

Gran parte de mi trabajo se centró en conceptos psicosociales como la identidad social y el comportamiento organizacional. Incluso coautoricé un artículo sobre el impacto de las identidades sociales en fusiones y adquisiciones.

Conseguí una beca para pasar un año en la Universidad de Stanford. Fue entonces cuando me expuse a la creatividad, la innovación, la tecnología, las startups.

Era 2009, 2010, por el tiempo en que Link Setup estaba empezando.

Alex estaba publicando su libro. Steve Blank estaba enseñando en Stanford. Solía ir a las clases de Steve Blank, y fue entonces cuando me interesé en el campo de la innovación.

Así que cuando regresé, decidí hacer un MBA. Luego tomé un año sabático de mi trabajo académico y me uní a Pearson. Desde ese momento, he estado en este lado del mundo laboral.

Lo que cuentas es realmente genial. Eso lo vemos mucho con nuestros clientes en Innolandia. Realmente es un desafío para estas organizaciones que luchan por innovar de la misma manera en que solían trabajar y no tienen un enfoque diferente para la innovación.

En Innolandia, estamos de acuerdo con la declaración de Steve Blank de que “no necesitamos héroes de la innovación, sino enfoques sistemáticos”

¿Cómo consideras que los innovadores pueden pasar de simplemente realizar proyectos a gestionar la innovación para dar ese salto adicional?

Es fascinante porque, en un sentido, la conversación que estábamos teniendo sobre este desafío de cómo el negocio principal influye en la forma en que se hace la innovación de una manera diferente.

Esa es la razón por la que muchas empresas tienen héroes, los héroes tienen que romper las reglas, ¿verdad? Y todas estas reglas sobre tener que escribir un plan de negocios y presentarlo, trabajar con presupuestos, hacer informes, seguir un plan de trabajo, entrar en la lista de tareas de IT. Tienes que usar solo estas plataformas y no estas otras y seguridad y todas estas cosas, ¿verdad? Para tener éxito en la organización.

Pero estas reglas están limitando cualquier innovación en la que estés trabajando, así te conviertes en un héroe porque rompes todas estas reglas y, en cierto sentido, pones en riesgo tu carrera porque te metes en problemas por todas partes.

Luego, al final de todo, si sobrevives y tu innovación sale al mercado, eres celebrado como un héroe, como un rebelde.

En lugar de celebrar a las personas como héroes, deberían crear un sistema en el que no tengan que romper las reglas, en el que no tengan que hacerlo, y por eso es que me gusta mucho esa declaración de Steve Blank,

Realmente puedes crear un enfoque sistemático que te lleve de tener que ir de proyecto en proyecto.

Por ejemplo, siempre digo esto a los innovadores, tienes dos trabajos, puedes elegir hacer en cualquier momento dado. Tienes el trabajo de proteger tu proyecto y asegurarte de que ese proyecto tenga éxito en el mundo y puedes navegar este proyecto a través de toda clase de política corporativa.

El segundo trabajo, si decides hacerlo, es usar tu proyecto como una forma de construir un camino para proyectos futuros. Así que cada vez que te encuentres con un problema, digamos, con el departamento legal, en lugar de simplemente hacer que resuelvan el problema para tu proyecto, puedes tener una conversación sobre si hay algo que podamos hacer para que esta barrera desaparezca para los proyectos que vienen detrás y eso es más pionero.

Es una forma de crear un ecosistema o crear un proceso o crear una práctica diferente para tu organización. Y muchas personas como creativas no quieren hacer ese trabajo, es político, implica interactuar con el liderazgo, escribir documentos, cambiar procesos y no quieren hacerlo. Pero si no lo hacen, significa que cada vez que trabajan en su proyecto de innovación, tienen que negociar con el departamento de compras como si fuera algo nuevo y todo siempre comienza desde cero en lugar de crear un proceso sistemático.

Es así, realmente no creo que los innovadores deban ser héroes. Creo que deberían tener un proceso sistemático que se pueda diseñar.

Vale, eso es realmente interesante. Es como no tratar de ir en contra de la corriente, sino crear tu propia corriente dentro de las organizaciones para asegurarte de que cada tubería, cada proyecto pase sin barreras.

Estoy seguro de que, cualquier proyecto es completamente diferente. Así que tendremos barreras, pero al menos las barreras principales con cada departamento no las tienes o hay pocas barreras en juego.

Es realmente interesante para que todos nuestros innovadores puedan entender desde una perspectiva diferente, cuán importante es crear ese sistema y esa tubería para asegurarse de que toda la innovación y todos los esfuerzos de los innovadores realmente se entreguen y lleguen hasta el final.

¿Cómo llegaste a la conclusión de que la innovación requiere la fusión de ideas creativas y modelos de negocio sostenibles y rentables?

Hablaste de esto en tu libro «Pirates in the navy» cómo estos dos deben estar vinculados y difundidos. Aquí en Innolandia tenemos una regla: no hay innovación si lo que has creado no es rentable, ya sea en términos de ahorro de tiempo o ventas. Así que cualquier cosa tiene que llegar al final para que la llamemos innovación. Algo tiene que llegar al final.

Sí, absolutamente. Es fascinante, vi un póster el otro día y lo uso en mis presentaciones, decía «Teatro de Innovación». Parecía una película «Ven a ver esta película llamada Teatro de Innovación protagonizada por herramientas de ideación». Así que la estrella del “teatro de innovación” es la herramienta de ideación, y creo que lo más fascinante de la innovación es el aspecto creativo de ella.

Crear ideas revolucionarias y generar cosas creativas, tecnologías geniales, IA, blockchain, todas estas cosas, son básicamente el lado sexy de la innovación, ¿verdad?

Todo es genial allí. Pero, la profundidad de la innovación y la innovación en realidad es mucho más aburrida porque luego tienes que tomar todas estas cosas geniales y empezar a convertirlas en valor, convertirlas en algo que tenga un impacto en una organización. Tienes que navegar desde ser un inventor de cosas geniales hasta ser un creador de negocios.

Tienes que pasar de ser un creativo, incluso un escritores creativos, una vez que tienes que empezar a ganarte la vida con tu escritura, ahora tienes que empezar a pensar en la audiencia y eso comienza a poner una limitación a tu escritura.

Así toda esa conversación es la lucha de la innovación, es conectar las cosas que creamos con el mundo real y asegurarnos de que tengan un impacto, esa es básicamente la distinción.

Una de las cosas que notamos desde el principio en el movimiento de la innovación corporativa, especialmente en torno al Lean startup y Agile. Los primeros días, había mucho énfasis en las cosas creativas, como sesiones de ideas, hackatones y noches de pizza, y todo eso sucediendo al mismo tiempo.

La gente podía hacerlo durante unos años, pero como se está gastando dinero, al final la organización quiere un retorno y eso es justo. No vamos al trabajo para pasar el rato, vamos al trabajo para crear valor, y es una expectativa justa las inversiones que están haciendo deben darles rendimientos.

Fue en ese momento cuando les preguntaba a esos innovadores que estaban siendo cuestionados, «vale, te hemos dado 2 millones en los últimos 2 o 3 años. ¿Hay algo en lo que hayas trabajado que pueda ser útil para la empresa?». Es cuando todos dicen, «Oh, sí, eso es cierto, se supone que debo estar haciendo eso». Pero ¿Cómo lo hago?.

Es entonces cuando comenzamos a navegar a través de esta conversación, que necesitas una propuesta de valor, tu modelo de negocio necesita ser escalable y necesita ser rentable.

¿Cómo hago eso dicen los innovadores? Bueno, necesitas diseñarlo, luego probarlo e iterar. Hasta que encuentres algo que funcione, es realmente un trabajo desalentador, como buscar trufas antes de encontrar algo que funcione. Simplemente conseguir que los equipos hagan ese compromiso, es literalmente como el trabajo de mi vida y es esencialmente lo que hago todos los días.

La cultura es difícil de fomentar en el sentido de que queremos planificar y luego ejecutar.

Así es como siempre hemos trabajado, las reglas financieras requieren que prometamos un retorno antes de que nos den dinero. Y todo eso es realmente difícil. Así que una de las conversaciones que he tenido con los directores financieros es, puedes decir que quieres un retorno, pero alguna vez has visto un plan de negocios en el que lo leíste, parecía convincente y les diste dinero y luego no funcionó.

En el momento en que haces esa pregunta, es como poner a un director financiero en un sofá como psicólogo, haciéndole hablar.

Ellos dicen, sí, estas personas siempre prometen demasiado y entregan muy poco. Invertimos mucho dinero y no obtenemos rendimientos. Muchas de estas cosas fallan. Incluso hubo una empresa en la que, una vez que trabajaron en ello y lo lanzaron, ni siquiera se hacia un seguimiento de si están entregando los ingresos que prometieron en el plan. Como si no tuviéramos un proceso para eso. Y así hay muchos directores financieros están frustrados por esto y es solo que no conocen ningún otro proceso que puedan usar para hacer el trabajo.

Y así la pregunta entonces es, bueno, ¿qué pasaría si, pudieras averiguar algo sobre estas ideas antes de gastar mucho dinero? y ellos dicen, ¿a qué te refieres con eso?

Imagina que tuviéramos un proceso para aprender si el cliente realmente lo quiere y si el cliente está dispuesto a pagar y cuánto está dispuesto a pagar antes de que hagamos cualquier cosa.

Por supuesto que podemos hacerlo, imagina si tuviéramos un proceso para averiguar cuánto cuesta crear este valor y qué canal vamos a utilizar para entregarlo y cuánto cuesta usar ese canal, y cuál es el valor de por vida del cliente y cómo lo retenemos. Imagina si pudiéramos hacer todas esas cosas y luego venir al final de ese proceso con un modelo de negocio con evidencia que te muestre que si ahora inviertes una gran cantidad de dinero, es mucho más probable que obtengas un retorno.

A veces no lo creen y a veces se quedan asombrados. Dicen, «Vale, eso es increíble. ¿Realmente puedes hacer esa cosa?». Sí, podemos hacerlo. En ese momento en que dicen, «hagámoslo», luego les haces una pregunta extraña, que es genial.

¿Cuánto dinero estás dispuesto a darnos para hacer la parte de pruebas sin un plan de negocios?, porque eso es lo difícil. Cuando tienen que invertir dinero en esta etapa temprana del proceso, «vale, entonces volvemos a discutir». Y luego recuerdo cuando estábamos en Pearson, terminamos acordando alrededor de £150,000 o algo así. Que gastamos £50,000 en una etapa temprana y £100,000 en una etapa diferente.

Puedes ver cómo todos estos modelos ahora están surgiendo en varios laboratorios de Bosch, Bayer, etcétera. Ahora podemos aceptar el fracaso porque lo primero es que estamos invirtiendo pequeñas cantidades, estamos haciendo apuestas pequeñas, y entendemos que solo aumentaremos esas inversiones en las ideas que muestren tracción y dejaremos de invertir en las ideas que no lo hagan.

Así que el fracaso es barato, es rápido y se basa en evidencia. Porque no puedes decir que aprendiste del fracaso si has estado recopilando evidencia, pero si has estado recopilando evidencia y puedes decir que aprendimos. Y así ahora todo es un enfoque sistemático porque todavía creo que la innovación es gestión.

Así que ahora un enfoque gestionado sistemáticamente en lugar de calcular un retorno por proyecto, porque vas a matar algunos de los proyectos, ahora puedes tratarlo como un portfolio de proyectos  y puedes calcular un retorno de la cartera, que es exactamente lo que hacen los inversores de capital de riesgo.

Así que los conceptos comienzan a tener más sentido de esa manera, que es diferente de lo que solíamos decir antes, donde se hablaba que la innovación es una caja negra, todo el dinero entra y alejan a los MBAs. Esto es mucho más una relación que estás construyendo y una conversación mucho más significativa.

¿Qué hizo ese director financiero al final? ¿Lograste realmente entregar algo? ¿Lograste realmente obtener esa primera inversión para iniciar la prueba?

Sí al final, acordaron un sistema de pequeñas apuestas sistemáticas que aumentan con el tiempo. Luego asignan tu fondo de dinero, que es tu cartera, y luego tienes que trabajar en eso y seguir creando valor, porque si no lo haces, no repetirán la financiación, así que todavía tienes que optar por hacer eso.

¿Qué dijeron esos directores financieros al final cuando obtuviste los resultados y fueron buenos y ahora puedes invertir millones de libras o dólares para resolver eso y sabes que será rentable al final? Sí, no, ¿cuál fue su reacción?

Es una conversación realmente interesante, por cierto, muchos directores financieros están acostumbrados a que la gente venga, les presente ideas sin evidencia. Pero esto es diferente. Este es un equipo que viene a ti y dice, hemos estado realizando experimentos y hemos aprendido que cada vez que gastamos un dólar, obtenemos cinco. Así que ahora estamos buscando un millón de dólares para poder escalar este modelo, como es una conversación completamente diferente. Es una conversación que se siente más cómoda y natural en términos de trabajar en ideas.

Pero es curioso que las cosas que son intuitivas son difíciles de alcanzar, si estás atrapado en una cierta mentalidad, en el momento en que cambias a esta otra forma de practicar, se convierte en algo así como, sí, pero, ¿por qué no hicimos esto antes? Parece normal que eso es lo que harías si estuvieras en situaciones de incertidumbre. Pero, ya sabes, es eso lo genial de estas ideas, que una vez que estás en ello, es bastante intuitivo. Pero antes puede parecer un poco paradójico. ¿Es una pérdida? ¿Es el movimiento correcto? ¿Estoy yendo al fondo y no sobreviviendo? Sí, exactamente.

Esa es probablemente la mentalidad por la que pasan la mayoría de los innovadores al principio, pensando, Oh, esto va a ser un fracaso, esto no va a funcionar. ¿Cómo lo voy a hacer? Pero voy a presentarlo al director financiero a ver si me da dinero para resolverlo y ver si estoy equivocado.

Una de las cosas difíciles cuando estás implementando una gobernanza de la innovación es la cantidad de personas que tienen canales secundarios hacia el liderazgo. Así que, estamos implementando un proceso sistemático para presentarnos ante la Junta de Innovación, obtienes inversión, luego experimentas y obtienes esa inversión. Si se niegan a darles inversión, tienen un canal secundario a través de algún otro líder para obtener los recursos que desean, así que obtienes muchos proyectos en segundo plano.

Si vas a adoptar este proceso, prefiero cerrar todas las puertas traseras y forzar a todos a pasar por esta única cartera. Pero eso es difícil, son las políticas corporativas.

¿Cuáles son algunas de las tendencias o tecnologías emergentes que crees que tendrán un impacto significativo en el futuro de la innovación? ¿Qué tipo de cosas señalarías o en qué dirección irías?

Antes me hacían esa pregunta y nunca tenía nada que decir, pero con la inteligencia artificial, con los modelos de lenguaje y las tecnologías de chat GPT, creo que eso tendrá un impacto realmente enorme en la práctica de la innovación. Especialmente en el aprendizaje sobre los clientes y la creación de propuestas de valor.

Y sí, ya sabes lo que dicen, la innovación en el día uno siempre parece un juguete. Así que no sé qué tan genial es ahora. Con la información que te da siempre tienes que limpiarlo y verificar que no te esté mintiendo, pero esto es lo peor que será, después de un tiempo será un investigador más.

Tener conversaciones con los clientes en tu nombre o tomar las grabaciones que has tenido con tus clientes y darte los resultados, para que no tengas que hacer tu propio mapeo y tu propia búsqueda de información, así que hay mucho que facilitará el trabajo manual, las cosas que estamos haciendo. Incluso podrías decirle, por ejemplo, si pudieras alimentarlo con, digamos, entrevistas de clientes de 20 minutos y luego decirle que complete un lienzo de propuesta de valor.

También creo que hay otras cosas, así que tenemos la contabilidad de la innovación y las métricas de la innovación, que es un campo que estamos desarrollando, donde si le dices al programas de IA, cuando veas este patrón de evidencia, significa que esta validación del cliente, cuando veas este patrón de evidencia, significa que hay esta validación del modelo y luego simplemente le alimentas la evidencia.

Te dirá que te detengas y sigas invirtiendo, eso también está llegando. Ese tipo de cosas definitivamente están llegando, y no sé cuándo, pero es inevitable, creo.