Estamos en un momento de amplias transformaciones.
Las empresas, de cualquier sector, se encuentran cada vez más inmersas en entornos muy complejos donde cualquier hecho puede tener un impacto muy superior a lo esperado.
El sector de alimentación también. Está entrando en disrupción. Nuevas formas de alimentarnos, nunca pensadas, están apareciendo.
¿Carne de laboratorio? ¿Leches vegetales? ¿Comida a domicilio las 24h?
Al modelo tradicional de I+D de producto le quedan 4 días. Y necesitas evolucionar.
Por eso, desde Innolandia hemos preparado esta guía sobre aprender a innovar en alimentación.
Porque no se trata de aprender.
Sino re-aprender a innovar en alimentación de una forma diferente.
Más ágil y con mayor impacto. Y aquí te lo contamos, paso a paso.
INTRODUCCIÓN
Además, el mercado está cambiando tanto por la introducción de nuevas tecnologías, que alteran desde procesos hasta modelos de negocio, como por el surgimiento de nuevas tendencias, gustos o modas de los segmentos de clientes a los que nos dirigimos.
El mercado no es el mismo ni consume igual.
Por todo ello, las empresas han de ser capaces de trabajar no sólo sus procesos de innovación, sino su capacidad para innovar, construir un ADN innovador que les facilite navegar por estos entornos de cambio y permanente inestabilidad.
Recientemente el Institut Cerdá publicó un informe donde analizaba el estado de la innovación en el sector del gran consumo (incluidos alimentación y bebidas) durante 2021. En el informe se establecían los 10 retos fundamentales a los que se va a enfrentar este sector en los próximos años:
1.- Transición a una economía descarbonizada.
2.- Una economía circular eficiente.
3.- Territorios cohesionados y sostenibles.
4.- Formación y atracción de talento.
5.- Consumidor consciente y responsable.
6.- Sorprender y conectar con el consumidor.
7.- La salud como prioridad.
8.- La gestión COVID en la cadena de gran consumo.
9.- Cadena de suministros resiliente.
10.- Colaboración transectorial.
Evidentemente, estos retos no van a afectar de igual manera a todas las industrias que forman parte del sector del gran consumo, pero sí que van a influir de un modo u otro en el sector de la alimentación y las bebidas.
La importancia de la tecnología está siendo cada vez más evidente en los cambios del sector, pero no podemos olvidar el valor de los procesos, los nuevos modelos de negocio y la distribución como focos en los que también trabajar la innovación.
Como veremos en las próximas páginas, es importante tener clara una estrategia de innovación, apoyada sobre una cultura firme que apueste por una organización resiliente y un modelo de gestión de RRHH que tenga en la atracción y conservación del talento una de sus claves.
Nos hemos centrado fundamentalmente en la parte industrial del sector de la alimentación, fundamentalmente por razones de espacio y para evitar la dispersión de las reflexiones.
Sin embargo, no olvidamos proponer pinceladas o ideas para el sector primario y, sobre todo, el de la distribución, reconociendo la importancia de desarrollar cadenas de valor integradas, fuertemente innovadoras y en las que los actores cooperen para una mejora en la capacidad de innovación de todo el sector.
Los autores del post son María José Herrero, fundadora de FoodAdvisor, y Ángel Alba, fundador de Innolandia.
Ambos han trabajado y trabajan desde hace muchos años con empresas del sector ayudándoles a innovar y mejorar en el desarrollo de sus proyectos.
EL TERRENO DE JUEGO: ¿DÓNDE INNOVAMOS?
Antes de entrar en detalles, te voy a poner un poco en contexto.
Un par de factores importantes a tener en cuenta:
- La situación en la que esté tu empresa a la hora de innovar no es buena ni mala en términos absolutos, sino sólo si la comparas con un valor de referencia.
- Que el resto de empresas haga las cosas de una forma no quiere decir que no existan otras alternativas. Y ahí es donde está el potencial real de la innovación.
Dicho esto, te cuento algunos datos, para que empieces a comparar donde estás.
# La innovación en alimentación en España
Los siguientes datos que voy a compartir contigo fueron publicados en diciembre de 2021 y hacen referencia al periodo 2018-2020.
En España el sector de alimentación (industrial) está por debajo de la media nacional en cuanto a inversión en innovación, en todos los indicadores:
- Menos empresas innovadoras
Casi 6 puntos menos de empresas innovadoras que en el resto de industrias.
En el sector primario es mucho más grave, con 16 puntos menos.
- Menos (mucho menos) intensidad de innovación
El porcentaje invertido respecto a facturación es de apenas el 0,64%, frente al 1,26% de otras industrias o al 0,87% del global de empresas.
- Prima la inversión en innovación no tecnológica en el sector de la alimentación, bebidas y tabaco
El 63% de la inversión en innovación es no tecnológica: diseño, marketing, formación…, mientras que de lo poco que se innova, muy poco se hace además en innovación tecnológica (I+D).
- El sector primario está aumentando la inversión en I+D mientras que en la industria de la alimentación no.
Aunque la intensidad de innovación en el sector primario es inferior a la industria de la alimentación, en cambio el tipo de innovación es absolutamente tecnológica, 86%. Empezando por la revolución Agrotech.
Conclusión: la industria de alimentación (fabricantes de productos alimenticios) es poco o muy poco innovadora.
Pero ojo.
Esto es una foto global de la industria. Macro.
No quiere decir que tu empresa no sea innovadora y esté lanzando productos rompedores o tenga los procesos productivos más avanzados del sector.
No, no es eso.
Pero esta foto, te puede ayudar a comparar dónde estás tú. Es tu valor de referencia.
Para eso, sólo tienes que responder a dos preguntas muy sencillas:
- ¿Qué porcentaje de la facturación estás invirtiendo en innovación?
- ¿En qué conceptos estás invirtiendo: ¿tecnológico, deep tech, mejora de productos, mejora de procesos…?
# El sorprendente caso de los interproveedores de Mercadona
Ya sé que sacar el tema de Mercadona va a despertar a muchos trolls, pero creo que es necesario compartirlo.
He tenido la suerte de trabajar con 5 interproveedores de Mercadona y en todos los casos, los proyectos iban orientados a mejorar su propio sistema de innovación, más allá de hacer proyectos.
2 de carne, 1 de pescado, 1 de vegetales, 1 de dulces y otro de productos infantiles. Menos en bebidas, hemos tocado todas las categorías de alimentación.
Así que sé de lo que hablo.
Bien.
Hace unos años, el Instituto Cerdá hizo un estudio para Mercadona sobre cómo estaban innovando sus empresas interproveedoras.
Quizás es antiguo, pero los datos son muy muy esclarecedores, como referencia.
Fuente: El valor de la innovación conjunta. Institut Cerdá.
- La inversión en innovación de un interproveedor tipo de Mercadona era, en 2016, CASI EL TRIPLE que la media del sector (1,89% facturación vs 0,61%)
- Se realizaban innovaciones en producto (84% de los interproveedores), procesos industriales (79%), organizativas (72%) o en marketing (41%).
La pregunta que puedes hacerte es:
¿Por qué ellos sí y nosotros no?
Y no es sólo porque Mercadona se lo exige (que también), sino porque apuestan por la innovación de forma proactiva.
Tienen una estrategia de innovación.
Después hablamos de esto.
# Y en Europa ¿qué?
La cadena de valor del sector de alimentación se enmarca dentro de lo que la Comisión Europea denomina la estrategia “From farm to fork”.
Una estrategia que habla fundamentalmente de 4 vectores de innovación:
- Reducir la huella ecológica del sector
- Realizar la transición hacia un modelo económico circular
- Identificar nuevas oportunidades de alimentos más saludables
- Construir un sector “resiliente” para el futuro
Quizás te suena muy lejano, porque estos vectores estratégicos están definidos a nivel sectorial, pero en tu empresa también puedes aplicarlos.
La pregunta de nuevo es ¿cómo lo puedes hacer?
Por ejemplo, como puedes rediseñar tu modelo de negocio para reducir la huella ecológica de tu organización.
O cómo podrías diseñar modelos de negocio circulares.
Se trata de identificar las oportunidades (y aquí te las están poniendo en bandeja) e incluirlos dentro de tu estrategia de innovación, más allá de lo que pueda pedirte mañana tu cliente.
Se trata de tomar la iniciativa.
Seguro que has escuchado hablar del PERTE de agroalimentación en España
La estrategia que (en teoría) utilizará los fondos europeos post COVID para transformar el sector.
Y seamos claros, tú empresas sola NO puede transformar el sector.
Necesita participar en megaproyectos de inversión tecnológica, con otros agentes, quizás con competidores. Pero crear trabajar en formato cluster.
Es la única forma de que puedas dar el salto en innovación. A conseguir impacto real.
El cómo puedes ponerlo en marcha, es lo que vamos a ir detallando en los siguientes apartados de esta guía, para aprender a innovar en alimentación.
DEFINIR LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EN TU EMPRESA
Si algo he aprendido de la innovación en alimentación es que sigue una estrategia profundamente reactiva.
Se reacciona a la competencia o bien se hace lo que pide cada cliente. Personalización máxima, sobre lo que ya existe. Alguna mejora de receta, cambio de envase, formatos… Poco más.
En procesos, máxima optimización, reducción de costes y mermas. Herencia de la cultura de calidad y mejora continua del siglo pasado. Lean manufacturing y tal….
De nuevo, hablo de tendencias. Seguro que en tu caso no es así… o sí.
Eso es innovación incremental, casi mejora continua. Pura supervivencia en un océano rojo sangre (ya sabes, un mercado con mucha competencia y un número de clientes limitado: todos nos peleamos por lo que ya existe).
Bien.
Esta estrategia de innovación reactiva viene motivada porque los canales de acceso al mercado tienen muchísimo poder. Pasa igual en otros sectores con el mismo problema.
Aunque existen iniciativas puntuales para intentar poner en contacto al sector primario o la industria con el consumidor final, realmente no han tenido éxito masivo.
También se ha trabajado en mejorar la trazabilidad de los productos del origen a la mesa utilizando la tecnología blockchain, pero está igualmente en fases muy iniciales y en absoluto se ha generalizado en la industria.
Quizás el acelerón del comercio electrónico y de la logística de última milla que hemos tenido con la pandemia, pueda acelerar este contacto directo. Pero aún no estamos ahí.
Te adelanto que la innovación para satisfacer al cliente 100% es un riesgo altísimo de disrupción, por nuevas formas de alimentación y tendencias que ya están aquí.
Seguro que las conoces: economía circular, plant-based, proteínas no cárnicas, alimentación más saludable, etc.…
Es el dilema del innovador. Explotar el negocio actual vs explorar nuevos horizontes.
Ahora, ¿qué puedes hacer para definir una estrategia de innovación proactiva, que defienda a tu empresa del riesgo de disrupción en el sector de alimentación?
Y, sobre todo, NO SOLO EN PRODUCTO.
Te lo resumo en 3 decisiones clave:
#1 Definir tus vectores de innovación
Los vectores de innovación son las áreas en las que quieres explorar ideas en el futuro.
Estos vectores se definen a partir de un cruce entre tu identidad estratégica (cuál es el ADN de tu empresa, en qué es experta), las tendencias de futuro y la estrategia de la empresa.
Defines entre 4 y 7 vectores, que serán tu faro el siguiente año.
Estos vectores pueden ser tecnologías (ej: plant-based, industria 4.0, envases inteligentes…), modelos de negocio (economía circular), espacios de mercado (alimentación animal) o tipos de proyectos (nuevos formatos, satisfacción del empleado…).
Como inspiración te puede servir las 4 grandes áreas identificadas en el 5ª Edición del Observatorio de Gran Consumo del Instituto Cerdá (2022).
- Economía circular y lucha contra el cambio climático
- Cohesión social y territorial
- Adaptación al consumidor
- Eficiencia de la cadena
Fuente: Institut Cerdá – 5ª edición Observatorio de Gran Consumo
En cada una de estas áreas puedes concretar vectores más específicos.
En este momento no estás pidiendo ideas, sino que defines, proactivamente, áreas de oportunidad. Y lo comunicas al resto de la organización.
Las ideas o proyectos que te lleguen al área de innovación tienen que estar en línea con esos vectores de innovación.
Es una decisión crítica, porque te llevará a rechazar ideas o proyectos de clientes, que no encajen con estas líneas.
Pero es el primer paso para plantear proyectos de mayor impacto y no depender de las ideas de bombero que pide el cliente, el comercial o el directivo iluminado.
#2 Definir tu porfolio de innovación
La segunda decisión en tu estrategia es definir QUÉ tipo de proyectos quieres hacer.
Es una decisión muy relacionada con la anterior, pero ahora ponemos números de dinero, de inversión.
Como escribía en otro post, sin inversión no hay paraíso.
Siguiendo el modelo de horizontes de innovación, tienes 3 categorías de proyectos, para los que debes definir qué porcentaje de tu inversión en innovación vas a asignar, en función de si el mercado es o no nuevo para la organización y la tecnología es nueva o no.
- Proyectos de innovación incremental (H1). Son proyectos que haces para mercados en los que ya estás presente, con tecnologías que conoces.
Mejora y adaptación de tu modelo de negocio.
- Proyectos de innovación adyacente (H2). Son proyectos donde una de las dos variables (mercado o tecnología) son nuevos. El riesgo aumenta y comienza la exploración, hacia nuevas oportunidades que ahora no explotas.
- Proyectos de innovación transformacional o radical (H3). Son proyectos para mercados desconocidos con tecnologías desconocidas. Riesgo máximo, pero necesario para evitar morir por las start-ups.
¿Qué porcentaje de cada tipo de proyectos ha de tener tu organización? Realmente no existe una ratio ideal, sino que dependerá de cada empresa.
Según Bansi Nagji y Geoff Tuff, creadores del modelo de los horizontes, una ratio interesante en fabricantes industriales de alimentación podría ser un 80% en incremental, 15% en adyacente y 5% en radical.
En el sector primario o en restauración podría cambiar, aunque serían porcentajes muy cercanos a los señalados.
Lo importante es que definas cuántos recursos vas a dedicar a cada tipo de innovación, para asegurar que eres capaz de mantener tu posición actual y explorar el futuro al mismo tiempo.
#3 Definir tu modelo operativo de innovación
La innovación es un proceso sistémico, que puede surgir en cualquier parte de la organización. No sólo producto. No sólo proceso industrial.
En el modelo de Doblin existen hasta 10 fuentes de innovación interna, que puedes explorar.
Bien.
El modelo operativo de innovación se representa a través de un embudo o funnel de innovación.
El embudo es un proceso selectivo y sistemático por el que pasan las ideas, se evalúan, se convierten en proyectos, se maduran y se implementan con éxito.
Porque una innovación es una idea novedosa (producto, servicio o proceso) implementada o comercializada con éxito. Si no se implementa, si no llega al mercado, no es innovación, es dinero quemado.
En el embudo existen dos elementos críticos a definir:
- Las etapas del embudo y las actividades de cada una de ellas
- Y, sobre todo, los criterios de paso de fase.
Mientras que las etapas pueden ser más o menos las mismas, los criterios cambian para cada empresa.
Un embudo debe aplicarse a todos los proyectos de innovación de la empresa. No vale hacerlo sólo para producto y dejar el resto fuera.
Uno de los grandes errores del sector.
Y el embudo debe definir claramente cómo se van a generar las ideas, aplicando la creatividad de forma proactiva y sistemática, a partir de información interna y externa (clientes, tecnologías, restricciones…).
Porque hay que establecer las condiciones para que las ideas surjan en la organización.
Una vez que tengas definidos estos 3 elementos, vectores, porfolio y funnel, habrás definido el 80% de tu estrategia de innovación proactiva.
El siguiente paso es ponerte en marcha.
TIPOS DE INNOVACIONES DEL SECTOR
Cuando hablamos de innovación es importante comprender que hay distintos tipos de innovación, y que no todos generan los mismos efectos no son del mismo modo adecuados para todas las empresas.
Es el tema de este capítulo.
En muchos casos la innovación es el resultado de una estrategia reactiva: doy una respuesta a una necesidad o a un deseo del cliente porque él me lo pide.
Suelen ser innovaciones aplicadas en mercados más o menos saturados, con clientes conocidos y que, básicamente, se identifican con la innovación incremental: hacer las mismas cosas de un modo mejor, a menor coste y más rápidamente.
Sin embargo, hay también un tipo de innovación que llamamos disruptiva, que podríamos calificar como proactiva, porque no espera a ser una respuesta para los clientes ya conocidos, sino que busca nuevos mercados, nuevas oportunidades de posicionar a la empresa con una ventaja competitiva clara y, en muchas ocasiones, en los llamados océanos azules: mercados con una demanda no atendida y con poca competencia.
De todos modos, es importante que centremos el análisis de este apartado en una clasificación de la innovación no tanto desde el punto de vista estratégico, como operativo, y en este sentido podemos ver que en la industria de la alimentación tenemos 4 tipos de innovación principalmente.
#1 Innovación en producto
Es tradicionalmente el tipo de innovación mayoritaria en este sector y que se lleva el 80% de los casos estudiados.
La innovación en producto engloba nuevos ingredientes, nuevas recetas (combinación de ingredientes), su procesado, el diseño y el envase.
Es un tipo de innovación muy centrada en dar respuesta a los clientes, con un componente bastante reactivo, sobre todo en el negocio B2B o en la marca blanca.
Suele responder a los cambios de tendencias sociales (veganismo, ecologismo, comida sana, aumento de la práctica deportiva…) y en ocasiones, si no se gestiona bien puede hacer que el porfolio de productos aumente de una manera excesiva.
La innovación en producto requiere, evidentemente, cambios en la estrategia de marketing y comunicación, bien para introducir el nuevo mensaje en el mercado ya atendido, o bien, si es el caso, para introducir el producto en un mercado nuevo.
Hay miles de ejemplos de este tipo de innovación, pero podemos destacar algunos ejemplos:
- la nueva forma de comer pescado llamado “La Pasta del Mar’ de Nueva Pescanova,
- las alternativas vegetales de Campofrío bajo su gama Vegalia, el Pozo con King Revolution o Noel con la línea de embutido vegetariano,
- los chorizos con algas Kombu de Ortiz,
- las aceitunas con vermut de Jerez de Jolca o
- los envases compostables de la gama de Vickyfoods.
#2 Innovación en servicio
Enfocada principalmente a llegar de una forma más eficiente y con más impacto el producto al cliente o al consumidor, se ha desarrollado con fuerza como respuesta a las necesidades de estos 2 últimos años.
Hemos visto como muchas empresas del sector han rediseñado sus estrategias para ofrecer un servicio on line más eficiente, cambiando sus procesos y aumentando la importancia de todo el servicio que va asociado a la conservación, manipulación y entrega de comida, siendo más rápido, más seguro y más enfocado al cliente.
La apuesta por la mejora de la calidad y del aumento de entrega de valor al cliente lo podemos ver en ejemplos como el de la aplicación de la novedosa tecnología Blockchain Carrefour, en colaboración con Coren, que ha puesto en marcha en nuestro país un sistema de trazabilidad a través de un código QR que ofrece al consumidor una información extra sobre la total seguridad en cuanto a la calidad de la comida que consume.
También aparecen aquí servicios diferenciales o experienciales, desde desayunos para regalar cajas con los ingredientes necesarios, hasta Wetaca, que por una cuota a mes diseña un menú personalizado según las necesidades y gustos del cliente.
Evidentemente este tipo de cambios en la experiencia del cliente, suponen cambios en los procesos internos de las empresas del sector, y es ahí donde se desarrolla la verdadera innovación, en la redefinición de estrategias de gestión que acaban por ofrecer al cliente una experiencia excelente y diferenciada.
#3 Innovación tecnológica
El gran boom de estos 5 últimos años ha sido la tecnificación, digitalización y automatización del sector agro principalmente, aunque también de la industria de transformación de alimentos.
Hablamos de la revolución Agrotech
Destacamos aquí todas las innovaciones en agricultura de precisión con herramientas que usan sensores para obtener datos del suelo, agua, plantas o el clima y que están optimizando resultados que llegan de forma inmediata al agricultor para que pueda decidir de forma objetiva cómo destinar los recursos.
También la automatización o robotización del manejo y maquinaria utilizada en las explotaciones con vehículos autónomos o drones que ayudan a monitorizar cosechas.
Y la conectividad a través de apps y softwares avanzados que permiten el control a distancia además de las plataformas de comunicación con otros actores de la cadena.
Todos estos avances se ven enriquecidos por la utilización de la tecnología del big data, que mediante el manejo de grandes cantidades de información permite optimizar las acciones y procesos
Incluso en ocasiones que sean los mismos robots, drones o softwares los que tomen las decisiones de optimización.
Recordemos que en entornos de escasez de recursos hídricos una optimización de su uso puede ser básico.
En la parte de transformación y elaboración de productos ha entrado con fuerza la tecnología 3D que nos acerca formas de elaborar más personalizadas.
La mayor parte de las innovaciones de “foodtech” las están promoviendo las start up apoyadas por fondos de inversión y aceleradoras, se está viendo un crecimiento exponencial con datos de inversión en 2021 de 695,7 millones de euros.
No podemos olvidar la importancia que la tecnología está teniendo en la mejora de la seguridad alimentaria.
La ya mencionada blockchain supone una revolución en cuanto a la trazabilidad de los productos y la capacidad de detectar rápidamente cualquier problema a lo largo de toda la cadena de valor.
#4 Innovación en modelo de negocio
Consiste en crear una nueva forma de consumir, cambiar las reglas del juego o darle una funcionalidad distinta a un servicio es crear una ventaja diferencial.
Los ejemplos son mayoritariamente de start ups o de empresas que han apostado por su línea diferencial H3 de innovación disruptiva.
Los modelos de negocio como Glovo, Too Good to Go o Getir dan soluciones diferenciales al Delivery.
Pero existen muchos modelos nuevos basados en tecnología que dan respuesta a necesidades del consumidor como la conveniencia, la preocupación por la salud o la sostenibilidad.
El cambio de modelo de negocio está afectando también a la parte de proveedores.
Nuevos tipos de restauración, ya sea en restaurantes u hoteles, se están beneficiando de los llamados productos de quinta gamaque mejoran los tiempos, pueden facilitar el cambio de carta y, cuando los proveedores son adecuados, mantienen correctamente la calidad de los platos servidos.
Sin embargo, a pesar de los ejemplos comentados, el sector se enfrenta a claros problemas en el tema de la innovación.
La cadena agroalimentaria está muy atomizada y las inversiones en innovación puntera están costando. El 96,1% de las empresas alimentarias tienen menos de 50 empleados y el 79% cuentan con menos de 10 trabajadores, lo que dificulta la innovación.
La diferencia fundamental cuando queremos cambiar algo y somos una empresa pequeña es que tenemos que rentabilizar el cambio y entender muy bien si es la estrategia que queremos seguir.
Innovar no puede ser lanzarse a la piscina sin saber si hay agua.
Debemos mantener el núcleo de nuestro negocio y trabajar desde ahí buscando innovaciones incrementales (mejoras) o disruptivas (océanos azules).
Apostar por una o varias de las estrategias de innovación que hemos visto antes (vectores) es sin duda necesario en este momento para mantener la atracción de capital y conseguir el relevo generacional tanto en el sector primario como en el de transformación.
El reto no es en buscar herramientas ya que España destaca por ser el tercer país después de Israel y EEUU con más desarrollo en start ups Agrotech del mundo
Lo que falla es que la trasferencia del conocimiento y la colaboración con start ups no es tan rápido.
Muchas de las grandes empresas han entendido esto y han creado cluster innovadores para generar intercambios y desarrollos que las conviertan en motores innovadores de España.
El sector lácteo se ha posicionado como uno de los valores al alza en innovaciones centradas en economía circular, proteínas alternativas y automatización. Es decir, en modelo de negocio.
Ejemplos como Pascual y Centrar Lechara Asturiana están apostando por la innovación en el sector promoviendo iniciativas encaminadas a impulsar a startups de foodtech, o lo que es lo mismo, empresas y emprendedores que investiguen en la transformación tecnológica del sector alimentario.
Así, Pascual Innoventures, sociedad promovida por la familia Pascual, creada para impulsar la alimentación del futuro, ha lanzado Mylkcubator, la primera incubadora internacional enfocada a la detección y desarrollo de startups especializadas en la aplicación de nuevas tecnologías que, además, sean sostenibles.
Por su parte, Capsa Vida es un proyecto de inversión en impacto de la compañía Capsa Food (Central Lechera Asturiana) para desarrollar una alimentación saludable y sostenible
PROCESOS DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR
En este capítulo de la guía vamos a entender qué procesos de innovación se han estado siguiendo en el sector tradicionalmente y cómo se pueden superar esos modelos para conseguir más impacto.
# Los procesos de innovación de toda la vida
Tradicionalmente la innovación en el sector alimentario ha estado centrada en 2 tipos: producto y procesos industriales.
Y estos 2 tipos de innovaciones han seguido, generalmente, procesos lineales, centrados en el desarrollo tecnológico y con poco o muy poco contacto al consumidor final.
No hablo del cliente, del canal, sino del consumidor.
De hecho, la propia estructura de las organizaciones se ha adaptado a estos procesos de desarrollo:
- La innovación en producto ha surgido a partir de peticiones de clientes, que llegaban vía comerciales, se desarrollaban en el laboratorio de calidad, que después evolucionó a departamento de I+D.
- Mientras que la innovación en procesos era responsabilidad del área de Operaciones o incluso de departamentos de ingeniería.
El proceso de innovación también ha estado muy marcado por la propia estructura de la distribución del sector.
Canales muy fuertes (grandes cuentas) o atomizados (HORECA, distribución tradicional), que impedían a los fabricantes tener conocimiento real de las necesidades del consumidor, y se han dedicado simplemente a responder a las peticiones del canal.
Un gran distribuidor, un gran fabricante industrial o incluso un mayorista.
He llegado al punto de ver un fabricante del sector de dulces con un porfolio inmenso de referencias, porque era lo que pedía el mayorista.
Pero ¿era lo que necesitaba su cliente final?
Porque esa es la gran pregunta, sobre la que debes diseñar tu proceso de innovación: ¿quién es el cliente final de tu producto?
# Sistematizando los procesos de innovación en alimentación
Los procesos operativos de innovación en alimentación no son diferentes a los que se pueden seguir en otros sectores. Por supuesto, tienen sus particularidades, pero sólo afectan a las actividades concretas a realizar en cada fase.
Podríamos agrupar los procesos en 4 bloques:
- Ideación
- Maduración
- Proyecto
- Escalado
Veamos en qué consiste cada proceso del sistema, cuáles son los puntos de fricción o errores frecuentes y en el siguiente capítulo nos centraremos en las buenas prácticas para la gestión de proyectos.
- Ideación
El proceso de ideación consiste en generar ideas que resuelvan problemas del cliente externo o cliente interno y por las que esté dispuesto a pagar.
En nuestra experiencia hemos identificado 3 puntos de fricción fundamentales en las empresas agroalimentarias.
- Ir directamente a por las ideas.
Este es el principal error de los procesos de ideación, en cualquier sector.
Realmente la clave para obtener ideas de cierta calidad es dedicar tiempo a explorar el problema o contextos de aplicación.
Incluso en ocasiones parece necesario identificar adecuadamente el problema, cosa que no siempre se hace.
Da igual que hablemos de proyectos de producto o de procesos.
Es crítico entender el problema a fondo, más allá de lo que nos cuente el comercial de turno o el gran cliente para proponer ideas que merezcan la pena.
De las diferentes técnicas exploratorias de problema, te recomiendo fundamentalmente dos:
- Design thinking para necesidades de personas: clientes, consumidor, empleados
- Lean Manufacturing para procesos industriales o de negocio: IT, fábrica, logística
Buscamos descubrir problemas ocultos, necesidades no explicitadas o incluso causas raíz de problemas.
- Hacer lo mismo de siempre
Una vez que hemos explorado el problema, llega la hora de imaginar soluciones.
Sin embargo, la inmensa mayoría de las ideas que surgen son pequeñas modificaciones de lo que ya existe.
¿Por qué? Porque son las mismas personas, con las mismas técnicas. Así que sale lo mismo de siempre.
En este punto es importante contar con agentes de fuera de la empresa para proponer soluciones novedosas.
Desde centros tecnológicos a start-ups. Co-crear con ellos, en lugar de hacerlo con los clientes, y responder a necesidades repetidas.
Hablamos de tres técnicas muy interesantes:
- innovación abierta para desarrollar tecnologías y aplicaciones novedosas
- co-creación con agentes de la cadena
- hibridación con actores de fuera de la cadena
Hay que abrir la ventana y dejar que entre aire fresco, sin miedo. Ya mataremos las ideas más adelante.
- Idear en modo crisis.
Y el tercer punto clave es repetir el proceso de forma periódica.
Me encuentro muchísimas empresas que lo único que hacen es responder al mercado. Al pedido del cliente o a la competencia.
No tienen un proceso de ideación sistemático, que incluye:
- captura y análisis continuo de información (interna, de mercado y estratégica),
- la procesa de forma habitual y
- la utiliza como catalizador para generar ideas, con dinámicas de creatividad
- que selecciona, en base a la estrategia de innovación que hemos visto antes.
Cada empresa tiene sus ciclos. Pero es básico que planifiques cuándo vas a realizar las dinámicas de ideación estratégica. ¿Una, dos veces al año?
Es el momento de pensar en ideas innovadoras, no sólo reactivas.
2. Maduración
El objetivo de la fase de maduración es explorar las hipótesis de riesgo de una idea, de forma que podamos irla adaptando o descartarla antes de incurrir en un coste mayor.
El equipo del proyecto debe aportar evidencias sobre las hipótesis de riesgo, que permitan acelerar el proceso y matar (sí, matar) los proyectos lo antes posible.
El punto de fricción es importante:
-
Casi nadie aplica la maduración de los proyectos.
Pasamos de la idea a proyecto. Directamente. Y eso es un error en los tiempos líquidos y variables en los que vivimos.
Este proceso es, sobre todo imprescindible cuando mayor es el riesgo del proyecto.
Para hacer cambiar el color de un packaging o pasar de vender jamón cocido en lonchas a tenerlo en tacos, pues tampoco hay que hacer los experimentos del siglo.
Siempre recomiendo hacer test de concepto con consumidor final, no con el cliente que te lo ha pedido o con el director de la empresa.
Pero cuando haces carne picada fresca (y es un caso real) decides ser el primero en lanzar paquetes de carne picada congelada en España, pues el riesgo es bastante mayor.
Y aquí es donde entran los experimentos.
No se trata de conseguir determinadas propiedades organolépticas, no. Se trata de validar si el cliente final (repito, no el canal) está interesado y dispuesto a pagar por el producto.
Cuando hablamos de procesos es lo mismo.
Estamos en una fase piloto. ¿Cuántos nuevos softwares se han puesto de forma corporativa sin hacer un piloto?
El proceso de maduración de una idea ayuda aplica la selección natural y hace que, aquellas ideas que demuestran con evidencias que la oportunidad es mayor, merezcan seguir adelante.
Las técnicas más interesantes en esta fase son:
- el diseño de modelo de negocio, para identificar las hipótesis de riesgo, de mercado, tecnológicas o de negocio
- customer discovery para validar si el cliente está dispuesto a pagar por la solución
Cuando hablamos de pagar, es en sentido amplio. Está claro en un nuevo producto.
Pero también se paga con tiempo cuando ponemos en marcha un nuevo software de pedidos en la organización.
Tu objetivo ideal en esta fase sería intentar vender el producto de alguna forma a un número reducido de clientes.
Puede ser en tu tienda online, en Amazon, encontrar 2 clientes industriales interesados….
Si no venta, por lo menos evidencias de que alguien va a pagar por el producto.
Si después de 3 meses no has conseguido tener evidencias de venta, quizás es que la idea no es lo suficientemente buena y lo mejor sería matarlo.
3. Proyecto
El objetivo de la fase de proyecto es el desarrollo final del producto o proceso, con todas sus opciones, para poder ponerlo en marcha. Comercialmente o en producción.
Esta fase está muy controlada en el sector.
De hecho, las empresas de alimentación llevan muchos años desarrollando pequeñas evoluciones del producto o mejoras en los procesos industriales y vamos a entrar en detalle en el siguiente capítulo.
Incluso hay empresas que tienen su propio modelo de gestión de proyectos, para sistematizarlo.
Dos puntos de fricción a tener en cuenta:
-
Elegir el método de gestión de proyectos adecuado al riesgo
No es lo mismo un proyecto H1 (incremental) que H3 (disruptivo). Y por tanto las técnicas de gestión de proyectos que debemos aplicar son diferentes:
- predictiva (lineal, Gantt) para proyectos de bajo riesgo
- o adaptativa (agile, por sprints de 4-8 semanas) en proyectos de alta incertidumbre.
-
Medir el avance para tomar decisiones
Quizás para mí la clave del proceso de proyectos es tener unos indicadores o KPIs que permitan tomar acciones y no sólo nos digan lo que estamos haciendo.
Es la diferencia entre indicadores accionables o vanidosos, que explica Eric Ries.
Algunos de los indicadores accionables que podrías incluir en tu proceso de proyectos son:
- Time to market: tiempo de desarrollo del proyecto desde el kick-off o inicio del proyecto
- Coste de desarrollo acumulado
- % de avance de un trimestre a otro
- Tamaño de la oportunidad
4. Escalado
La fase de escalado consiste en aumentar la implementación del proyecto (más ventas, optimizar el proceso) hasta llevarlo a todo su potencial.
De nuevo, es otra fase en la que no se suele aplicar. Se lanza el producto y el departamento de I+D lo pasa a producción y se olvida.
O se implanta el nuevo modelo de formación y el área de Recursos Humanos lo deja para que cada departamento se apañe.
Creo que es un error.
Hay que seguir apoyando y monitorizando los proyectos de innovación hasta los 2-3 años. Es lo que dice el estándar del Manual de Oslo, el manual sobre innovación de la OCDE. Así podrás ver el impacto real en negocio (ingresos y costes) de los proyectos de innovación.
Hace poco leía un estudio que hablaba sobre el tiempo de las grandes innovaciones en empezar a generar rentabilidad de verdad: 8-10 años.
No estoy diciendo que vayas a tardar ese tiempo.
Pero has de tener una forma de controlar qué pasa con los proyectos, más allá de su desarrollo. ¿Están funcionando? ¿Recuperamos la inversión?
Una técnica muy simple es la de tener un inventario de proyectos con la trazabilidad de la fecha de lanzamiento.
Como resumen de este capítulo, me quedaría con que cualquier empresa necesita tener definidos y gestionados sus procesos de innovación.
De forma integral, incluyendo ideas y proyectos de toda la empresa, no sólo producto o procesos industriales.
Es la única forma de conseguir que la innovación funcione, más allá de hacer proyectos como churros, que te tienen muy ocupado, pero que realmente aportan poco al negocio.
CAMBIOS NECESARIOS A LA HORA DE HACER PROYECTOS
En esta guía hemos ido viendo que ya no se puede innovar en alimentación como siempre se ha hecho.
Es tiempo de cambiar mentalidades y formas de innovar.
El mayor de los retos ya mencionado aquí es pasar de un método de innovación cerrada, tradicional reactivo, a uno de innovación abierta, proactivo. donde intervengan tantos actores como podamos.
Además, hay que cambiar la filosofía de creación de ideas y basarla en poner al consumidor en el centro.
No podemos seguir haciendo proyectos que no se testan hasta el final de su desarrollo.
¿Y cómo se hace esto?
Vayamos por partes.
#1 Cambiar el mindset (estructura mental)
En primer lugar, tienes que promover en tu empresa un pensamiento innovador, algo que no surge de la noche a la mañana, sino que se crea con diferentes acciones que pueden provenir del departamento de I+D, marketing, recursos humanos, de la dirección o de todos a la vez.
La implicación de todos los equipos en básica, sin ella no hay manera de innovar, ni ahora ni nunca.
Es fundamental comprender que la innovación de una empresa empieza por su cultura, por lo que toda la organización ha de estar alineada en torno a la innovación.
Comprender y hacer comprender la importancia estratégica de la innovación para la empresa a todo el equipo es clave.
Sin personas comprometidas no existe la innovación.
Tener agentes externos también es clave para mantener vivo el espíritu innovador, así como hacer que los equipos mantengan fuentes de creatividad y de apertura a través de actividades externas, ferias, intercambios, formaciones…
#2 Tener una estrategia proactiva
Lo hemos comentado antes en la guía (apartado 2)
¿Qué queremos hacer? ¿Quiénes queremos ser?
Me encuentro muchas veces que los clientes no tienen claro quién quieren ser y qué estrategia van a seguir en los próximos 2, 5, 10 años…
No lo han pensado o han mantenido una visión conservadora de su negocio, algo que actualmente no se puede sostener. Se han acostumbrado a hacer lo que les piden los clientes.
Los cambios sociales, tecnológicos o económicos obligan a mantener alerta el radar de la innovación, es decir, del cambio.
Pero ese cambio no puede ser reactivo y no planificado.
Es cierto que siempre va a haber un espacio de incertidumbre, en el que posiblemente estén las mejores oportunidades, pero esa incertidumbre futura ha de gestionase desde la sólida base de nuestro ADN estratégico, es decir, desde lo que somos.
A partir de ese conocimiento de lo que somos, debemos proyectar lo que queremos ser. Analizamos el entorno, nos conocemos a nosotros y pensamos dónde podemos y queremos llegar. Es decir, definimos nuestra estrategia a medio y largo plazo.
Definir la estrategia debería de llevarla a cabo los equipos junto con dirección, me gusta recomendar también que antes de nada se evalúen que capacidades económicas se tienen para explorar y que drivers podrían estar más alineados con la empresa y su recorrido.
Aquí se empiezan a tomar decisiones y este paso nos va a permitir definir quienes somos ahora y donde queremos estar en el futuro, cual será nuestra huella de marca.
¿Queremos ser innovadores en tecnología de proceso y ser pioneros en utilizar un procesado en concreto? ¿Queremos apoyar investigaciones científicas y ser el aval de salud? ¿Queremos ser estandarte de sostenibilidad de impacto rural y trabajar con comunidades para el desarrollo?
Aquí nos posicionaremos en un lugar estratégico, dentro de un escenario económico, político y social.
Son nuestros vectores de innovación.
#3 Idear poniendo al consumidor en el centro
¿Y qué pasa con el consumidor?,
El tercer paso es el más importante de los pasos que hemos de dar, a pesar de que el 69% de las empresas todavía no se lo han planteado.
Mi consumidor no puede estar fuera del plan estratégico de innovación, y hemos de tener tal acceso a él que podamos evaluar sus cambios día a día.
Trabajar la innovación sin tener en mente al consumidor o cliente es un error, porque sólo podemos habla de innovación si podemos llevarla al mercado.
Ya sea para un tipo de innovación incremental, en la que damos fundamentalmente respuesta a las necesidades de los clientes, o un tipo de innovación disruptivo, que se enfoca a un nuevo mercado, y por tanto a nuevos clientes, estos clientes han de estar siempre en el centro de la ecuación innovadora.
Trabajar la innovación incluyendo a los clientes en el proceso significa también utilizar herramientas de comunicación aportadas por los departamentos de marketing (canales propios de marketing) o por los distribuidores (canales de nuestros proveedores) o clientes (redes sociales) son fundamentales para guiar las estrategias de innovación.
Conocer los gustos, las aficiones, los pensamientos y sobretodo las necesidades y los “dolores” del consumidor es la pata de la que sujetar cualquier innovación. Si no satisface una necesidad del consumidor el producto no tiene sentido.
He trabajado en muchas plantas de producción y he hablado con muchos colegas de este tema.
Las ideas originales no son ideas hasta que tienen el ok del consumidor.
Da igual que sean brillantes y creamos que nos vamos a comer el mundo.
Hay que validarlas con el consumidor antes de ponerse a hacer pruebas
#4 Validar las ideas aplicando el método científico
Una vez que tenemos esta base podemos pasar a innovar en producto, servicio, proceso o modelo de negocio.
Para ello hay que utilizar un método dinámico que responda de forma correcta a los cambios.
Actualmente la industria trabaja con métodos rígidos y poco flexibles que generan mucha frustración cuando hay que variar parámetros, equipos o cambiar la estrategia completamente.
El método debe responder a cómo podemos crear algo diferencial y testarlo con nuestro consumidor sin gastar mucho tiempo y dinero.
Y aquí es donde técnicas como Lean Start-up nos pueden ser muy útiles
Las pruebas han de tener un objetivo claro, un tiempo definido y un informe bien planteado que nos permita evaluar los resultados.
Muchas veces las pruebas se realizan gastando recursos materiales y humanos, pero después no se tienen suficientes datos para ver si es factible.
¿Podemos permitirnos fabricar este producto?
Cualquier proceso de innovación puede y debe utilizar este tipo de pruebas de validación, ya sea para una innovación de producto, de procesos o de modelo de negocio.
Este tipo de pruebas han de cumplir una serie de características:
1. Las pruebas tienen que estar planificadas antes de ponerse a hacerlas.
No podemos lanzarnos a hacer este tipo de pruebas sin haber trabajado antes la planificación y los pasos que vamos a dar.
Buscamos con ello saber no sólo lo que hemos de hacer, sino también lo que hemos de medir y cómo.
2. Las pruebas están para hacer MPV (producto mínimo viable) y validarlo.
Queremos saber si lo que queremos sacar al mercado o cambiar en nuestras organizaciones (procesos, modelo de negocio…) es potencialmente válido, es decir, queremos datos que nos confirmen que estamos en lo cierto.
3. Una prueba necesita ser entendida por la gente que la va a realizar.
Ya sean los miembros del equipo o los clientes, si participan en ella, han de saber qué tipo de prueba es, qué queremos conocer o medir, qué pasos vamos a dar y qué consideramos con éxito al realizar la prueba.
4. La prueba de desarrollo tiene que ser impulsada y dirigida por producción y operaciones.
Es interesante que estos departamentos se pongan al frente de las pruebas que tienen como objetivo la introducción de un nuevo producto o servicio.
Cuando hablamos de innovación en marketing, en procesos o en modelos de negocio, es necesario que participen los departamentos adecuados.
Sin embargo, siempre es interesante que haya una participación suficientemente transversal (de otros departamentos) como para que se aporten otras visiones a este tipo de pruebas o experimentos.
CULTURA INNOVADORA
Hay diferentes opiniones sobre si España es innovadora en el sector alimentario.
Por un lado, tenemos que nuestra gastronomía es conocida internacionalmente por ser pionera en técnicas de vanguardia y destaca su gran cercanía al consumidor para ofrecerle experiencias totalmente innovadoras.
Este tipo de gastronomía, con restaurantes y cocineros punteros y reconocidos en todo el mundo, generan en torno a ellos una serie de dinámicas de innovación que pueden ser profundamente transformadoras en toda la cadena de valor, empujando a otros agentes a participar de estas corrientes de innovación.
Se llegan en ocasiones a crear clusters muy interesantes, como es el caso de Basque Culinary Center, del País Vasco.
Tradicionalmente España no es un país emprendedor al estilo USA donde intentar algo diferente, aunque se fracase está bien visto.
En nuestro país hemos sido muy conservadores y el intercambio cultural no ha sido tan grande como para dinamizar el cambio hacia una cultura empresarial más emprendedora.
Del mismo modo las empresas tradicionales son muchas y su visión cortoplacista y productiva impide cambiar el paradigma.
Se generan así dinámicas de rechazo a la innovación no porque se niegue o se considere irrelevante, sino porque existe una falta de cultura de la innovación que va asociada a una cultura del riesgo de la que carecemos.
Sin embargo, siempre hay profesionales y sectores que sí apuestan por la innovación en nuestra industria, y que, por eso, cuando lo hacen, se posicionan a la cabeza a nivel internacional.
Hemos visto el caso de la gastronomía y restauración, pero es que también en el sector primario podemos destacar el uso de los invernaderos, los cultivos diferenciales y haber trabajado con especies que no eran antes cultivadas en nuestro país.
Esta parte de la cadena no era hasta ahora una destacada fuente de innovación debido a su poca profesionalización y a la falta de recursos tecnológicos.
La trasformación de alimentos nos enseña un panorama poco uniforme.
Dentro incluso de un mismo sector podemos encontrar empresas con planes de innovación avanzados, equipos altamente especializados y muy centrados en conocer el mercado global o empresas que no han salido de su ámbito productivo y solo reaccionan ante las exigencias de La las cadenas de supermercados.
En la parte de la distribución vemos una palanca de cambio que se acciona con el consumidor junto con la estrategia de rotación de producto frente a innovación que quiera aplicar en sus lineales.
A veces se generan productos nuevos que no podemos testar adecuadamente porque solamente se mantienen en las líneas un tiempo muy corto no dejando paso a su introducción real.
Gracias a cadenas nacionales más centradas en el consumidor como Mercadona hemos experimentado cambios reales que han supuesto una de las mayores fuerzas de tracción para el cambio, demostrando que la innovación genera aceptación si está bien orientada.
Así que todavía hay mucho recorrido y no es por falta de recursos ni de conocimiento, es claramente un tema de actitud y de creer realmente que la innovación en una inversión y no un gasto.
RECOMENDACIONES Y BUENAS PRÁCTICAS
Ser una empresa innovadora no supone una medalla o un distintivo que se nos otorga el ministerio y del que podemos vivir permanentemente.
De hecho, no existen empresa que “son innovadoras”, sino que existen empresas que “innovan o pueden innovar”.
Es decir, que están innovando o están en condiciones de innovar (por su cultura, por sus procesos enfocados a la innovación, por la búsqueda constante, por la buena gestión de la información y el conocimiento…).
Este tipo de empresas están más preparadas que otras ante los cambios que se han producido y que se producirán, ya sean tecnológicos, sociales, culturales o económicos.
Hablo de empresas resilientes.
Por eso creo que es interesante terminar esta guía indicando una serie de recomendaciones y buenas prácticas que serán útiles en tu empresa si quiere avanzar en su capacidad de innovar:
#1 Crear una estrategia de innovación a medio y largo plazo.
Debes dejar de pensar en el día a día, respondiendo a las urgencias del canal o comercial de turno y pensar en el medio largo plazo de forma proactiva.
¿Cuáles son tus vectores de innovación? ¿Cuál es tu porfolio ideal?
¿Cuáles son las fases de tu proceso para validar ideas?
#2 Crear equipos internos de diferentes departamentos que sean los impulsores de los proyectos.
La innovación más allá del laboratorio de producto tradicional.
La cultura debe penetrar en todos los departamentos para poder llevar a cabo una visión más dinamizadora y proactiva de las estrategias anuales.
Para eso, necesitas crear las condiciones mínimas necesarias: tiempo, espacio e incentivos.
Y desarrollar equipos con personas expertas en consumidor, en tecnología, en requerimientos de negocio. Y por supuesto en técnicas de innovación ágil.
#3 Incluir al consumidor real en todos y cada uno de los pasos.
Desde la fase de ideación, con técnicas de design thinking, co-creación, testing de productos vía customer development…
Generar una conexión directa con los grupos de consumidores o perfiles a los que atendemos y buscar formas de llegar más ágilmente a ellos para estar integrados en su día a día.
#4 Compartir y trabajar con mentalidad abierta con otros grupos de trabajo, centros tecnológicos, universidades, start ups, consultores.
Estar dispuesto a compartir información y estar dispuesto a aprender de otros trabajando de forma abierta generando sinergias.
Nuevas visiones, que permitan que entre aire fresco en la empresa y proponer soluciones diferenciales.
#5 Medir los resultados y compartir los éxitos y aprendizajes
La innovación es una pata más del negocio. No se trata de hacer talleres y poner post-its, sino trabajar, de forma proactiva explorando oportunidades para el futuro de la empresa.
Para eso, como en cualquier otro departamento, tienes que medir los resultados.
Y recoger y compartir las historias de éxitos y aprendizajes de la innovación. Porque la narrativa es una de las herramientas más poderosas para construir una cultura innovadora.
Si después de leer esta guía, piensas que necesitas re-aprender a innovar en alimentación envíame un email a angel@innolandia.es
