Una historia de innovación en servicios

Hoy quiero compartir con vosotros una historia interesante sobre innovación en servicios. ¿Ficción? ¿Realidad? A vuestro entender 🙂

Un director de una empresa importante de servicios reunió a su Comité de Dirección y les planteó un problema: «hemos crecido bien hasta ahora, pero el mercado está cada vez está más complicado, tenemos que trabajar el triple para conseguir los mismos resultados, el área comercial está saturada haciendo presupuestos, la competencia no para de lanzar productos más baratos, nuestros márgenes se están reduciendo y tenemos que hacer algo porque estamos perdiendo cuota de mercado. Propuestas??»

Tras un largo debate, ninguna de las propuestas acababa de conseguir el consenso del Comité y la aprobación del Director General. Cada directivo, con su buen criterio, aportaba soluciones referentes a su área: rebajar los precios, crear nuevos servicios, mejorar las condiciones de financiación, realizar más visitas comerciales, cambio de proveedores para abaratar costes, e incluso el director financiero propuso un plan de recortes draconiano con la posibilidad de reducir la plantilla actual.

El Director de Recursos Humanos, después de escuchar a todos, tomó la palabra y planteó una estrategia de INNOVACIÓN en servicios.

¿Innovación? Si ya no hay subvenciones y  no tenemos dinero para invertir en grandes maquinarias ni en contratos con la Universidad, es una locura».

«Dejadme que me explique. Lo que propongo es innovación de baja intensidad pero contínua, a la japonesa, con las personas»

¿Y cómo funciona eso?, preguntaron el resto de directivos.

Los japoneses son unos absolutos defensores del trabajo por procesos y gestionan todo su sistema de calidad y mejora contínua en base a ellos y a la participación de las personas. Dice el fundador de Toyota que ellos operan excelentes procesos por personas normales obteniendo grandes resultados mientras que la competencia opera procesos mediocres con personas con gran capacitación y Toyota obtiene mejores resultados.

Nosotros somos una empresa de servicios, tenemos alguna máquina que nos ayuda en la producción, programas informáticos, webs, pero lo que vendemos son paquetes de servicios prestados por personas. Así que si tenemos que trabajar en una estrategia de innovación en servicios, con pocos recursos, debemos centrarnos en trabajar en los procesos y mejorarlos, para ahorrar tiempos, mejorar nuestra productividad y mejorar el margen operativo. A partir de ahí, dispondremos de más tiempo para estar más cerca del cliente y proponer nuevos servicios que aumenten los ingresos.

Los japoneses utilizan el concepto de «despilfarro» o «pérdida» como la clave de toda su estrategia de mejora contínua. Todos los empleado es identificar fuentes de pérdida (cosas que se pueden hacer mejor) y mejorarla, a través de un sistema de pequeñas mejoras muy útiles que se denomina kaizen.

Pero lo que yo os propongo es que empecemos a dejar de hacer cosas.

¿Qué? Miraron todos con sorpresa. Con la cantidad de trabajo que tenemos estaría bien, pero todo es urgente ahora.

Para decidir qué hay dejar de hacer hay que trabajar sobre los procesos:

1) un equipo de trabajo por proceso, empezando por uno que sepamos que podemos mejorar.

2) Después de montar el equipo tenemos que dibujar el proceso original y compararlo en cómo lo estamos haciendo de verdad: qué documentación utilizamos, materiales de apoyo, mails, personas que intervienen, pasos que tiene que dar el cliente…. Nos encontraremos muchas sorpresas y muchos vicios adquiridos: las personas han ido añadiendo «formas de hacer» de su cosecha, pasos innecesarios, documentos que no se tienen que imprimir….

3) Tras detectar los defectos, el equipo tiene que conseguir que el proceso se ejecute tal y como fue diseñado. Es lo que los japoneses denominan «volver a las condiciones básicas». Según múltiples estudios que se han realizado, el 80% de las ineficiencias en los procesos de empresas de servicios aparecen porque las personas no ejecutan los procesos tal y como estaban diseñados, sino «como se ha hecho siempre», es decir con los vicios adquiridos, que se suelen incorporar cuando existe mucha presión o para facilitar el trabajo, cuando realmente no es así.

Continuará……

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