Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de el Día a Día del Innovador.
Hoy quiero contarte algo que me están pidiendo los clientes en las últimas semanas.
El mundo está cambiando muy rápido: primero tuvimos la COVID, después nos encontramos con una invasión en Ucrania, que está poniendo en juego las cadenas de suministro.
Muchas empresas me están llamando para preguntarnos: «Oye, ¿y ahora cómo podemos enfocar la innovación en este entorno tan complicado?».
Para eso lo que necesitas es definir la estrategia de innovación.
Y la estrategia de innovación nosotros los hacemos con una herramienta que se llama Sprint Estratégico.
En este Sprint Estratégico lo que utilizamos son cinco elementos para definir la estrategia de innovación.
Esos cinco elementos son: los vectores o tesis de innovación, el porfolio de innovación, el funnel de innovación, la contabilidad de la innovación y el modelo práctico de cómo vas a trabajar la parte más operativa.
Vectores o tesis de innovación.
Los vectores de innovación son el espacio en el que te quieres centrar para innovar en los próximos años y medio, dos años.
Y puedes estar hablando de tecnologías, puedes estar hablando de mercados, puedes estar hablando de modelos de negocio concretos.
Por ejemplo, tenemos un cliente que está obsesionado con los modelos de negocios de suscripción.
Entonces, a partir de un análisis estratégico de qué es lo que te pide al negocio a nivel de compañía, y que respondas a una pregunta de: ¿Qué puede hacer innovación por el negocio?
Analizas las fortalezas internas, las debilidades, las tendencias y defines cuatro, cinco áreas de innovación en las que te quieres centrar.
Esos son los vectores de innovación.
¿Por qué son importantes los vectores?
Porque lo que te definen son el tipo de ideas que tú vas a pedir a los equipos, es decir, una idea que alguien te proponga que no esté alineada con los vectores de innovación, debes matarla.
¿Por qué? Porque no está alineada con la estrategia.
Te llevará hacia otro lugar que no has definido en la estrategia.
Porfolio de innovación.
El porfolio consiste en dividir tu cartera de proyectos en tres niveles: innovación incremental, innovación adyacente, innovación radical.
Estos niveles se basan en la combinación de cómo de arriesgado son los proyectos que tú tienes en cartera.
La innovación incremental es aquella que trabaja para el negocio actual. Buscas ideas que mejoren tu porfolio, tu cartera, tu oferta, tu propuesta de valor para un mercado que ya conoces con tecnologías que desconoces.
La innovación adyacente, que es aquella en la que sacas una patita fuera de tu negocio tradicional; bien porque buscas un mercado nuevo para una tecnología que ya conoces o bien porque buscas una tecnología diferente para en el mercado que actualmente estás.
Aquí de repente ya empezamos a tener más riesgo y para eso aquí son fundamentales las herramientas que conoces de Desing Thinking, Lean Startup, Agile,…
La innovación radical, aquellas que realmente están buscando cosas fuera y porque buscas combinaciones de tecnología y mercados nuevos para ti, ¿no?
Entonces el nivel de riesgo es muy alto.
¿Qué es lo que tienes que hacer en la definición de porfolio?
Definir cuál es el porcentaje de inversión y de proyectos que vas a tener en cada uno de estos tres niveles.
Cuánto vas a tener en H1 o en innovación incremental, cuánto vas a hacer en H2 o innovación adyacente y cuánto vas a obtener en H3 o innovación radical.
Esta definición que tú haces haciendo un inventario de tu cartera actual de proyectos y hacia dónde quieres estar en los próximos dos años; lo que te lleva es a aceptar proyectos con más o menos riesgo.
Es decir, si tú defines que quieres tener un 80% de innovación incremental, un 15% de adyacente y un 5% de radical te estás marcando el tope de proyectos que puedes hacer.
Si no tienes ningún proyecto de innovación radical tendrías que hacer acciones para identificar proyectos de innovación radical, o si lo que tienes son muchos proyectos de innovación adyacente pero no tienes proyectos del core de incremental, pues en tendrás que hacer más proyectos de incremental.
Para eso sirve la definición del porfolio innovación
Funnel o el embudo de innovación.
El funnel es la hoja de ruta por la que van a pasar tus ideas innovadoras.
Empezando por la fase de ideación, fase de maduración, fase de proyecto o escalado y fase finalmente de puesta en producción.
Entonces, lo que tienes que hacer en esta fase es definir, efectivamente, qué fases son, qué actividades tienes que hacer en cada una de estas fases, cuánto tiempo te va a llevar cada una de estas fases y, sobre todo, cuáles son los criterios de paso de fase.
Tendrás que definir muy bien cuáles son los criterios de paso de fase, de ideación a maduración, de maduración a proyecto o escalado, y de escalado a puesto en marcha.
Además de las acciones que tienes que hacer dentro de cada una de las fases.
Habitualmente, el funnel de innovación sigue el modelo tradicional de Stage-Gate o de fase puerta, el nombre en castellano es horrible. Y esa es la clave de lo que tienes que hacer.
El funnel de innovación te define las reglas del juego a la hora de gestionar tus proyectos. No se trata de tener una idea y llevarla hasta el final como un loco, pase lo que pase, sino de ir evaluando en cada una de las fases si merece la pena seguir adelante con el proyecto.
Y esto es superimportante porque lo que te ayuda es a reducir los costes de desarrollo y a reducir el tiempo de llegada al mercado, porque centrarás tus recursos en aquellos proyectos que tengan más sentido. Por eso es fundamental definir un buen funnel en la fase estratégica.
Contabilidad de la innovación.
¿En qué consiste la contabilidad de innovación? en identificar cuáles son las métricas adecuadas para gestionar la innovación.
Y son aquellos indicadores no a posteriori que te dicen lo bien que has hecho, sino aquellas métricas que te permiten tomar acciones.
Y debes definir «métrica» siguiendo el modelo de Dan Toma en cada una de las fases en las que estás trabajando: fase de ideación, en fase de maduración y en fase de escalado.
Y, además, indicadores de a tres niveles; por un lado lo que son los indicadores operativos, que son los indicadores de los equipos y proyectos que pueden estar, por ejemplo, en cuántos a aprendizajes han obtenido en un período de tiempo; o cuántos experimentos han hecho en un período de tiempo.
Tienes que definir un segundo nivel, que es a nivel de gestión de la innovación, de gestión de la cartera; son los indicadores de tu departamento fundamentalmente, de cuál es el Time to Market, cuántas personas están participando en innovación, cuál es el coste por idea propuesta, cosas así.
Y el tercer nivel es el nivel estratégico, que lo que te permite es cuantificar el impacto de la innovación en el negocio, empezando por cuál es el porcentaje de ingresos o de ahorros de costos en los últimos tres años que estás produciendo en el negocio, a partir de proyectos de innovación; cuál es, por ejemplo, el número de patentes generadas o cuál es el nivel de incremento de precios que te has podido permitir gracias a nuevos proyectos o nuevos mercados en los que has podido entrar.
Entonces, tienes que definir cómo vas a medir la innovación a nivel operativo de equipos, a nivel de gestión de un sistema y a nivel de estrategia.
Modelo de la práctica de la innovación.
Una vez que hemos definido dónde te quieres centrar, cuál es el porcentaje de recursos por tipo de proyecto, cuál es la hoja de ruta y, finalmente, cómo vas a medir cómo lo estás haciendo, pues, tienes que definir las reglas del juego de la práctica a la innovación.
Y aquí nos encontramos con lo que nosotros definimos como el modelo de innovación operativa o el plan de innovación operativa que ya te conté en otro podcast, en otro episodio del podcast.
Pero que, te recuerdo, tenemos que preguntarnos siete cosas, fundamentalmente: primero tenemos que preguntarnos, ¿cómo vamos a mejorar nuestro banco de ideas? Es decir, ¿qué actividades vamos a hacer o qué técnicas vamos a utilizar para generar ideas? Después tenemos que definir, ¿cuáles son los proyectos que ahora mismo tenemos en cartera?, que deben priorizarse y después, ¿cómo se van a financiar?
O sea, ¿cuál es el porcentaje de inversión, respecto a facturación, que vas a contar para hacer los proyectos?, es lo que se conoce como la intensidad de la innovación.
Tenemos que preguntarnos, ¿qué equipos o recursos van a realizar los proyectos? Puede que ya puedas poner nombres y apellidos a determinados proyectos, pero si no, vas a tener que definir cuál es el porcentaje de tiempo que las personas que participen en el proyecto van a dedicar.
¿Cuál es el límite de personas que van a participar en los proyectos de innovaciones? Por ejemplo, tienes capacidad para que participen cuatro equipos de tres personas durante tres meses.
Bueno, eso es una decisión que tendrás que tomar en esta fase de estrategia, cuánto tiempo le vas a dar a la gente para que pueda trabajar. También, en cuanto a personas, tenemos que identificar: ¿Con quién vamos a jugar fuera de la organización? ¿Quiénes son nuestros aliados en la innovación abierta? ¿Qué centros tecnológicos? ¿Qué universidades? ¿Qué startups? ¿Qué empresas, ingenierías, consultoras, incluso competidoras, te vas a acercar, si no estás trabajando con ellos, para poder desarrollar proyectos?
Y, respecto a las personas es muy importante que te plantees, qué vas a hacer para desarrollar la cultura innovadora de tu organización.
No solo nos vale con tener un departamento de I+D, o de innovación muy potente, sino que tenemos que extender la innovación más allá de las cuatros paredes de innovación, del departamento.
Tienes que hacer que la innovación salga del armario, que sea aplicable por toda la organización. Entonces, qué vas a hacer, qué actividades de comunicación vas a hacer, qué actividades formativas vas a hacer, qué apoyo vais a prestar desde el departamento para poder construir esa cultura innovadora, y trabajar en eliminar aquellos elementos bloqueantes de la cultura.
Y, finalmente, en esta parte del ecosistema que tú decías, cómo puedo mejorar mis capacidades disponibles. Habitualmente, las organizaciones están definidas para trabajar en su modelo de negocio actual, pero cuando hablamos de innovación, especialmente la adyacente y la radical, de lo que se trata es de explorar nuevos modelos de negocio y normalmente no tenemos estas capacidades dentro.
Entonces, ¿qué podemos hacer?
Tenemos que formar a nuestros equipos, tenemos que incorporar gente, tenemos que asociarnos con startups, con centros de tecnológicos, bueno pues esto es algo que tienes que manejar.
Esto es lo que te quería contar hoy, y espero que te sirva como reflexión o como momento para pensar en estos momentos de incertidumbre en los que estamos viviendo.
Seguir un proceso estructurado para plantearte dónde, o qué puedes hacer o a qué te puedes dedicar en la parte de innovación.
Recuerda que son cinco elementos a la hora de definir tu estrategia de innovación: los vectores de innovación, el porfolio de innovación, el funnel de innovación, la contabilidad de la innovación y el modelo operativo.
Como siempre, en el formato que más te guste:
