Bienvenido a un nuevo episodio de el podcast El Día a Día del Innovador.
Hoy entrevisto a Teresa Cercós, Directora general de Calidad, Medioambiente e Innovación de Importaco. Importaco es la empresa familiar española líder en el sector de los frutos secos. Teresa lleva más de 20 años en la compañía, así que la conoce perfectamente la casa. Empezó en el área de Calidad, después fue directora de operaciones y desde 2007 está en el área de innovación.
¿Cómo es un día normal en la vida profesional de Teresa Cercos?
Un día en la vida profesional arranca prontito en la mañana, pero arranca prontito en la mañana porque a mí me gusta hacer deporte antes de venir a trabajar.
Porque, la verdad, es que he descubierto que me viene muy bien, me libera mucha tensión, y es como que empiezo el día ya con una parte de cosas quemadas; ideas quemadas, ideas generadas.
Antes de empezar a hacer deporte lo primerito que hago, nada más despego un ojo cuando me levanto por la mañana, es consultar mi WhatsApp, consultar mi correo, una rápida revisión, porque nosotros tenemos compañeros que trabajan en todo el mundo.
Tenemos compañeros que están en China, compañeros que están en Estados Unidos, y a veces los problemas no descansan ni tienen hora, surgen cuando surgen.
Por lo cual, mi primera cosita nada más levantarme, abro el ojo, me pongo las gafas, porque una ya tiene su edad, claro, 20 y pico de años trabajando en la compañía, a poco que hagamos números, enseguida calculamos la edad; entonces, ya una necesita sus gafas. Lo primero, pongo gafas, reviso mi correo, reviso mis WhatsApps, si no pasa nada, arranco mi deporte.
Si pasa algo, ya entramos un poco en faena.
Por tratar al cliente y hacer lo que necesita el cliente o la empresa, nosotros, lo que haga falta. Los días son agitados, no son días tranquilos, siempre pasa algo, porque Importaco es una compañía muy grande, con muchos clientes, con muchas fábricas, y esto es como lo de que en nuestros dominios nunca se pone el sol.
Eso un poco en Importaco pasa, aquí nunca se pone el sol. Entonces, el día suele ser agitado, poco rutinario.
Hay rutinas, pero no suele ser nuestra vida rutinaria. Y bueno, llena de muchas reuniones, de coordinación.
Unas son de coordinación, otras son creativas, para resolución de cosas que pasan, que no te han pasado, que aunque parezca mentira, dices: «Bueno, en 20 años te habrá pasado casi de todo». Y yo siempre digo: «Casi, casi» Porque no hay semana que pase que no pase algo, que diga: «Mira, esto todavía no me había pasado».
Hablábamos antes fuera de cámara, el tema de la cultura. Al final, ¿cómo conseguimos que la gente innove sin que les pongamos una pistola en la cabeza?
Que se reinventen. Así, tal cual.
Para mí el equipo es básico, siempre lo digo, que yo no sería nadie si no hubiera tenido el equipo que he tenido y me hubieran acompañado las personas que me han acompañado, lo tengo clarísimo.
No hubiera sido la misma persona ni el mismo profesional si estas personas que me han acompañado durante toda esta trayectoria no hubieran estado a mi lado. Y sigo descubriendo nuevas personas que me aportan muchísimo valor. Es muy bonito cuando, además, ya son grandes, que tienes la oportunidad de, cada día o cada cierto tiempo, conocer personas nuevas. Y te sorprende cómo la gente sigue aportándote y sigue ayudándote.
¿Cómo se gestiona un equipo de innovación, calidad, de 150 personas sin que se te caiga?
Tenemos personas en China, tenemos personas en Estados Unidos, en Argentina, en Chile, en Turquía, en Túnez, en Italia, en Reino Unido, en Polonia.
Tenemos personas en todo el mundo.
A ver, se gestiona con personas, yo siempre digo que, obviamente, yo no puedo gestionar 150 personas, pero mis personas y las personas de mis personas, y las personas de mis personas, todas ellas, alineadas con un objetivo común y una manera común de trabajar, y una preocupación y una ocupación en las personas, somos capaces de transferir esa cultura y esa manera de ser.
Obviamente, también los procedimientos, porque también trabajamos mucho en regular, en estandarizar para que, de alguna manera, todos digamos lo mismo allá donde estemos; más que digamos, hagamos lo mismo allá donde estemos
Lo importante es sistematizar. Y cuando tienes diferentes culturas, todavía más, porque parece mentira, pero ni entendemos todos lo mismo en una frase o en una conversación, ni lo interpretamos de igual manera.
Eso es muy curioso. Si te dicen que sí, seguramente te están diciendo de sí o te están diciendo un sí polite, pero realmente no lo tienen claro. Es algo que también descubres con el tiempo. La experiencia en eso, también te ayuda.
Se podría pensar que el sector de los frutos secos es una commodity, en
cambio tenéis vuestro propio centro tecnológico interno. ¿Podrías
contarnos de dónde surge ese compromiso tan fuerte con la innovación?
Ese compromiso tan fuerte surge de una familia que quiere trabajar mejor, que quiere tener una buena empresa, no un negocio.
Yo siempre digo que hay que diferenciar lo que es una empresa de lo que es un negocio.
Y es una familia que quiere tener una empresa, una buena empresa, una empresa con reputación. Y en ese momento, en el 2008, un líder visionario, que a mí me dice un día: «Mira, vamos a hacer un centro».
En ese momento no tiene el apellido de tecnológico. «Vamos a hacer un centro donde te vayas tú y te lleves a quien quieras. Pero te vas a ir a un sitio donde, sin olvidarte de las plantas, porque las plantas de producción tienen que tener sus controles y sus tareas, os vais a ir allí a pensar».
Francisco Pons, es el fundador. En realidad, él es segunda generación, el fundador fue el abuelo, y luego estaban Juan Antonio y Paco, que eran los hermanos, Antonio falleció, se quedó Paco. Y con Paco se produjo esa conversación. Entonces, construimos el Centro Tecnológico en el 2008. Ahora lo agrandamos.
Lo rehicimos hace un par de años, justo antes de la pandemia.
Es un centro que tiene una planta piloto, tiene una serie de laboratorios. Y aquí nos vinimos cuatro, cinco personas, y ahora, en este centro, estamos 40 personas.
Otro paso que dimos, también ese lo dimos ya en el 2017, de la mano de Toño Pons, que es el actual presidente de Importaco, fue una puesta muy importante por el corporación de doctores en las plantillas del centro. Actualmente, tenemos 12 doctores en plantilla.
Porque lo que decíamos era, teníamos personas buenas, que su formación y su experiencia dentro de la empresa, desde luego que están sobradamente al nivel de los doctores por todo lo que han trabajado y han aprendido. Pero sí que es cierto que de cara a crecer de una forma rápida y darle ese impulso que le queríamos dar, necesitamos personas que cuando las cogiéramos del mercado ya tuvieran cierta experiencia; personas que hubieran querido investigar, que hubieran querido conocer, que llevaran eso en el ADN.
No que cogiéramos a personas que luego, a lo mejor, resulta que no les mola eso, sino gente que ya hubiera pensado en hacer eso y que, además, viniera de experiencias diferentes para que realmente nos pudiera aportar un valor añadido.
También tenemos la multiculturalidad y también tenemos la multicarrera, o sea, nosotros tenemos de todo. Tenemos farmacéuticos, químicos, biólogos, ingenieros agrónomos, ingenieros industriales. Espero no dejarme a nadie para que nadie se ofenda.
Me llama mucho la atención en vuestro trabajo que hacéis investigación
aplicada, incluso lejana a mercado. Habláis de ciencia. Y habéis sacado
una línea de frutos secos enriquecidos con probióticos. ¿Qué nos puedes
contar sobre ella y sobre esta estrategia?
Lo puedo contar, esa parte es pública. La verdad es que es muy bonita la historia, porque probióticos es lo que hemos visto ahora, lo que hemos publicado que tenemos. Ya lo explicaré qué es eso de probióticos, pero me voy a remontar un poquito atrás, de dónde viene, por qué Importaco se mete ahí. «¿Qué hacéis ahí vosotros en este momento?». Nosotros, hace unos años, Paco Pons, dice: «Oye, la alimentación va a cambiar y aquí hay que hacer un proyecto». Y él nombra un proyecto de alimentación avanzada. Él genera esa idea y me dice: «Mira, a ver qué haces con eso». Digo: «¿Pero qué quieres exactamente?. A ver, bájamela un poco, porque por cumplir un poco tu parte de requisito». Y él dice: «Nosotros tenemos que alimentar a las personas, y las personas en el futuro no se van a alimentar como nos alimentamos nosotros. Se alimentarán de manera diferente. Yo no sé cómo, pero no se van a alimentar como nos alimentamos nosotros». Y digo: «Bueno, vale. Pillad el titular y ya me lo monto y a ver cómo lo organizo.
Entonces, nosotros, trabajando con el equipo internamente, tanto desde el punto de vista del mercado– porque nosotros, también una peculiaridad que tenemos muy bonita– y yo animo a las empresas a que trabajen así, porque a nosotros nos está dando muy buen resultado. Nosotros, toda la parte de inteligencia de mercado la tenemos incorporada en innovación; no está fuera.
Me parece fundamental.
No está el departamento de marketing, que hace no sé qué, y el departamento de desarrollo de nuevos productos que hace no sé cuánto. Nosotros tenemos dentro del mismo equipo a los técnicos, o sea, a las personas que miran el mercado, miran las tendencias y miran el consumidor; y las personas que hacen que eso pase en un producto que volverá otra vez, cerrará el circuito de volver al mercado y volver al consumidor.
En esos análisis crosectorial, lo que de alguna manera vimos en este campo es que las farmas y la medicina va hacia la personalización, es decir, vamos hacia la personalización.
Al final, utilizando todo eso, lo que hacíamos en crosectorial, lo que veíamos en el mercado, lo que nuestros científicos nos estaban diciendo, lo que nuestras personas de desarrollo estaban diciendo, digamos que esa alimentación avanzada, la segmentamos en dos grandes proyectos. Un proyecto que le llamamos: «El árbol de la innovación», donde ahí, lo que trabajamos es en cómo se alimentarán las personas, qué productos con frutos secos podremos hacer y qué productos que muevan la sostenibilidad podremos hacer a futuro. Y esa parte la cubrimos con una rama de proyectos, que están dentro del árbol de la innovación.
Y luego la parte de «Nutrición avanzada» fue la que dijimos: «Bueno, ¿y cómo vamos a abordar el tema de la salud?». Porque nosotros, de entrada, tenemos un producto que el consumidor asocia muchísimo al concepto de salud, pero también tiene una parte de snacking. Entonces, digamos que el snacking podríamos cubrirlo más desde el árbol, la salud la cubríamos más desde «Nutrición avanzada», aunque todo se entremezcla en algún momento. En algún momento todo se entremezcla, porque el ser humano no es: «Ahora me nutro y soy supersaludable. Y ahora snackeo y soy de otra manera».
O sea, que somos un poco las dos cosas a la vez. Entonces, surge el proyecto de «Nutrición avanzada», y dentro de ese proyecto de «Nutrición avanzada» lo que vemos es lo que he comentado: la personalización de la nutrición, la personalización de la farma, de la atención al paciente.
Y claro, decimos: «Pero nosotros desde de una empresa–«. Por un lado, el médico, podrá decirle: «Esta pastillita, esta, la otra y la de más allá». Pero nosotros, desde la empresa, ¿cómo vamos a hacer para ir a la persona? Entonces, dijimos: «No vamos a ir a la persona, vamos a ir al grupo de personas». ¿Y qué es lo que más cerca tenemos del grupo de personas? El trabajar en los probióticos.
Entonces, ahí surge un proyecto que hacemos con una start up de la Universidad de Valencia, conjuntamente con Darwin, que hemos trabajado super a gusto con ellos.
Ha sido un partner muy bueno para nosotros porque ha entendido muy bien lo que queríamos. Nosotros hemos entendido muy bien cómo trabajaba y hemos sido capaces de hacer algo que tiene sentido y que puede ir al mercado, que no siempre se consigue.
¿Cómo equilibras y cómo lo gestionáis?
No es sencillo.
Mira, ahora, justamente, estamos en una fase de reorganización también, porque tenemos un empresa en Italia, y ahora estamos viendo a ver cómo integramos todos los equipos de innovación para ver un poco cómo reorganizamos todo ese trabajo, pero con la idea de reservar recursos.
Ahora tenemos ya algo de recursos de personas reservados, solamente para esa tipología de proyectos. Porque al principio decíamos: «No, vamos a darle un proyecto de estos a cada persona». Y al final la rutina te come por los pies. Entonces, al final dices: «No, este recurso me voy a olvidar que lo tengo y solo lo voy a utilizar para esto». Porque si no, no puedes hacerlo.
Y luego, a veces también, hemos generado una planta semiindustrial, que también nos va a ayudar para todo el tema de lanzamientos, porque también en la innovación, tú lo sabrás de sobra, la siguiente bola que se te hace es cuando piensas que tienes que lanzar y empiezas a hacer números, «¿qué cantidad de productos según el cliente que tengo voy a tener que lanzar? ¿Y qué tipo de instalación y maquinaria?». Ahí se te funden los plomos.
¿Cómo hacéis para convencer al personal de fuera del departamento, o bien para que se incorporen y participen en el proyecto?
¿Cómo conseguir romper las barreras del departamento para involucrar a gente de fuera de innovación, que está superagobiada con su día a día, y que ahora tú le llegas con un proyecto marrón?
A ver, hay varias cosas a ese respecto. Yo siempre digo que lo primero son las relaciones humanas. Y eso parece que no, pero siempre cuenta. Nosotros tenemos una política dentro del departamento, que es que nuestro cliente siempre está en el centro. Pero nuestro cliente, el lado del customer, nuestro cliente no solamente es nuestro cliente externo, sino también nuestro cliente interno. Nosotros tenemos la dinámica de estar allí donde alguien alguna vez nos necesita.
Si alguien pide nuestra ayuda, nosotros intentamos ayudar a cualquier persona, cualquier cliente interno de los que tenemos
Eso facilita que cuando tú necesitas algo, también esa persona esté proclive a ayudarte, más que si cuando te piden algo le pegas una patada. Actuamos eso con las neuronas espejo; de cuando ves uno que hace una cosa, tú es raro que hagas la contraria.
Entonces, yo siempre digo que esto, la primera cosa es la voluntad de hacerlo. La siguiente, la ilusión de hacerlo, de poner el alma en las cosas, en el cambio, en creer que realmente y yo muchas veces al equipo le digo: «Para que otros quieran subirte a tu barco, tienes que ser creíble». Es decir, tienes que enamorarlo de lo que haces, contárselo bien contado, hacerlo sentirse parte de ese resultado.
De decir, no solo el resultado es tuyo, te lo apropias porque eres el tractor, sino que eso es el resultado de un trabajo que vamos a hacer juntos. Lo tienes que enamorar de adónde vas a llegar, y luego tienes que basarte en su especialización para hacer el proyecto; lo que no vale es que yo sea un tractor para decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer.
¿Eso adónde me lleva? Me lleva a un concepto que nosotros hemos trabajado internamente y ahora estamos perfilando y estamos mejorando. Nosotros empezamos a trabajar en un concepto de células, que les llamamos células de innovación, células de mejoras.
Tenemos muchos grupos multidisciplinares trabajando en esos grupitos que van trabajando para la mejora, para la excelencia, para lo que sea; y también existen de innovación. Les llamamos «células» porque mola más, porque mola más llamarte célula de innovación, que llamarte «Grupo de trabajo trasversal número 47»; eso no le gusta ni a Piquer. Entonces, a ti te gusta pertenecer a algo cool, algo diferente dentro de la compañía. Por eso de que somos científicos, muchos les llamamos «células». La célula como un grupo que es capaz, autónomo, de trabajar, y uno respira, otro se reproduce, cada uno tiene su función dentro de la empresa.
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