Caso práctico de innovación en procesos: Empresa N

Hace un par de semanas, en mi participación con TREO, entregamos un proyecto que puede servir para analizar como caso práctico de innovación en procesos.

Por confidencialidad, llamaremos a la empresa N.

Como he comentado en el blog en varias ocasiones, la innovación en servicios tiene un gran componente de innovación en procesos.

En los servicios no hay maquinaria de producción (bueno, cada vez hay más ordenadores, móviles, apps y demás gadgets informático-electrónicos).

El proceso productivo pasa por el denominado «pasillo del cliente», que es el conjunto de procesos que se combinan para la prestación del servicio.

Qué es la innovación en procesos

Según el Manual de Oslo,

la innovación en procesos consiste en introducir un nuevo o significativamente mejorado proceso o método de producción en la organización

El resultado de la innovación es sencillo de medir: el ahorro de coste producido de forma directa por esta mejora durante un plazo.

Te sugiero algunos artículos como repaso de la innovación en procesos dentro del sector servicios:

• El diseño del «pasillo del cliente». Leer más….
• Los procesos clave en servicios profesionales. Leer más…
• Cómo innovar en los procesos de servicios. Leer más…

Si ya has repasado los conceptos, te invito a que destripemos juntos el caso práctico de innovación en procesos de la empresa N. Si prefieres ir directo a los aprendizajes, pásate hasta el final del post.

Situación de partida

La empresa N es una compañía joven, de mediano tamaño, que presta servicios de outsourcing a grandes empresas en España, Portugal y Latinoamérica. Cuenta con 350 trabajadores en plantilla y unos 30 más indirectos.

Para la prestación del servicio de outsourcing cuentan con un software desarrollado por su propio departamento de I+D que gestiona el workflow de los procesos de trabajo. Sin embargo, este software no está conectado con el ERP (muy básico) que utiliza el departamento de Administración.

El crecimiento importante de los últimos años de la empresa se ha absorbido incrementando la plantilla tanto en operaciones como en los departamentos de soporte.

Por ejemplo, el departamento de Administración de España (Finanzas y RRHH) contaba con 7 personas a tiempo completo y una a tiempo parcial. Además, existían personas en Portugal y Latinoamérica que realizaban tareas administrativas, pero reportando a sus directores de país.

Sin embargo, al trabajar con grandes empresas y en el sector del outsourcing, los clientes, cada vez más grandes, están apretando continuamente para conseguir mejores precios. Con una capacidad limitada de negociación, la empresa N tiene que enfocarse en la innovación en procesos para mantener sus márgenes.

En esta situación, el Comité de Dirección definió como prioridad la optimización de costes en todos los departamentos y nos solicitó a TREO un proyecto piloto en el departamento de Administración que sirva como caso práctico de innovación en procesos para extenderlo al resto de la empresa.

Metodología del caso práctico de innovación en procesos

Propusimos utilizar una metodología de tres pasos, muy consultoril: análisis de los procesos, diseño de las mejoras e implantación. Total, 12 semanas.

• Análisis

Aplicamos la herramienta denominada «Loss Analysis«. Consiste en identificar los procesos de trabajo, calcular su nivel de ocupación actual comparado con el ideal y obtener de ahí las diferentes pérdidas.

Los datos generales del análisis fueron muy contundentes para la Dirección General. Tras revisar los 10 procesos:

•  obtuvimos un potencial de optimización del 30% del tiempo de trabajo
• identificamos 32 defectos en la ejecución y diseño de los procesos de trabajo
• el 80% de los ahorros se podrían obtener con el rediseño de los procesos de trabajo y un 20% requería automatización tecnológica (incorporación de software)

• Diseño de nuevos procesos

Sobre los 10 procesos, se priorizaron 7, que supondrían el 85% de la mejora en los procesos. Para cada uno de ellos, se identificaron los cuellos de botella de los procesos y se redefinieron los procedimientos operativos y las responsabilidades de cada miembro del equipo.

Estos procedimientos están siendo utilizados actualmente por la empresa N para profundizar en el proyecto y automatizar tareas con la incorporación de un nuevo ERP.

Además, se aprovechó para definir indicadores de output y calidad para cada proceso rediseñado, creando un nuevo cuadro de mando del departamento de Administración.

Finalmente se generó una innovación organizativa, que consistió en crear un modelo de departamento corporativo para todos los países. El departamento Financiero ha sido el primero en toda la organización en tener ámbito global, repartiendo responsabilidades sobre los procesos de todo el grupo, a personas ubicadas en aquel lugar más idóneo. Por ejemplo, una persona en Portugal será responsable de todo el proceso de compras de la empresa.

• Implantación

Una de las máximas de TREO es implicarse en la ejecución de las mejoras propuestas a los clientes. Por eso, la tercera fase fue apoyar al equipo del departamento Financiero de N en la implantación de los cambios sustanciales que se realizaron en los procesos.

Este es el momento de la verdad en el caso práctico de innovación en procesos. Igual que en la innovación en producto es el lanzamiento al mercado, en la innovación en procesos es la implantación de los nuevos procesos. Si no cumplen con los objetivos marcados (después de una curva de aprendizaje, por supuesto), la innovación no habrá tenido éxito.

Para la implantación de los cambios en los procesos, se impartieron varias sesiones de formación a todos los participantes en los procesos, de los diferentes departamentos y se trabajó en superar la resistencia al cambio, con mucha comunicación y ayudando al equipo financiero a conseguir los recursos necesarios de otros departamentos.

Con el apoyo fundamental de la Dirección Financiera, empezamos a tomar datos de la ejecución de los nuevos procesos y comparándolos con los resultados anteriores.

Resultados

No quiero aburrirte con muchos datos, pero sí los principales que resumen el impacto del proyecto de innovación en tres meses:

• Ahorro del 18% de los costes del departamento Financiero
• Reducción del 10% del tiempo en el proceso de facturación
• Reducción del 50% del tiempo de retrabajo en el proceso de contabilidad por provisiones

Además, se consiguieron unos impactos cualitativos que tienen que ver con la innovación organizativa: mejora de la motivación, visión de grupo, mayor potencial de ahorro por sinergias de grupo y mejora de la comunicación con otras áreas.

Estos impactos se medirán con la mejora de la productividad en un plazo más largo (6-12 meses).

Aprendizajes del caso práctico de innovación en procesos

Vamos a ver ahora qué aprendizajes podemos sacar de este caso práctico, para replicarlos en tu trabajo como profesional de la innovación.

• El decisor en el cliente es clave. En este caso, era la Dirección General. Sin su empuje, este proyecto no se hubiera podido realizar. Muchos directivos ven a los profesionales de la innovación como «alguien que va a hacer mi trabajo» y oponen resistencia.
• En servicios, la innovación en procesos es fundamental. Tanto para ahorrar costes como para mejorar la experiencia del usuario. Depende en qué tipo de sector te encuentres.
• Cuando hablamos de ahorrar costes en los procesos, es crítico priorizar, basado en datos. No hay nada como poner números (y si son cantidades económicas mejor) para que el cliente entienda y valore el poder del proyecto.
• Antes de meter tecnología a los procesos, es necesario tenerlos optimizados. O bien hacer tabla rasa y partir de cero. Pero nunca intentar automatizar procesos que no están estandarizados (es decir, tienen sus flujogramas, manuales, indicadoresy responsables).
• La innovación en procesos en servicios no suele ir aislada (como en empresas de productos), sino que puede generar innovaciones organizativas, que aumentarán el impacto del proyecto.
• El tiempo de ejecución del proyecto es fundamental para asegurar la satisfacción del cliente. Si los proyectos se alargan, la percepción del cliente es de menos valor. Por eso, proyectos de innovación largos pueden generar una sensación de cansancio y «tanto para esto…»

Me gustaría conocer tu experiencia en proyectos de innovación en procesos. ¿Qué herramientas usas? ¿Cómo los enfocas? Ya sabes que contesto seguro en el hilo de comentarios