Una historia de innovación en servicios (II)

Segunda parte de la historia de innovación en servicios. Un comité de dirección decidiendo cómo responder a una situación de crisis y de repente, el Director de RRHH propone una alternativa innovadora y rupturista.

Una historia (real o no) sobre cómo aplicar estrategias de innovación en servicios que no requieren subvenciones. Si te perdiste la primera parte, puedes leerla aquí. Leer más….

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El Director de RRHH continuó con su explicación sobre cómo aplicar la innovación por procesos:

«Después de crear el equipo, dibujar el proceso y llevar el proceso hasta las condiciones básicas, es decir a ejecutarlo tal y como fue diseñado, tenemos que asegurarnos que todas las personas que van a participar en el proceso están correctamente formadas y pueden desarrollar el proceso según su diseño. Porque muchas veces, los «atajos» corresponden a falta de formación, con lo que las personas tienden a buscarse la vida para que pueda salir el trabajo.

4) Mejorar el diseño original. El equipo de trabajo que analiza el proceso y que conoce al dedillo cómo realizarlo, seguro que puede aplicar mejoras sobre el proceso actual de forma que seamos más ágiles y se eliminen todas las actividades que no aporten valor al proceso. Para eso, pueden utilizar técnicas de reingeniería de procesos, o 6-sigma para identificar oportunidades.

También podemos lanzar concursos de ideas para que todas las personas que tengan relación con el proceso puedan mejorarlo.

O podemos fomentar el desarrollo de kaizens, donde se van realizando pequeñas mejoras documentadas sobre el proceso de trabajo y se van comparando resultados. En caso de que funcione bien, la mejora se consolida y se pueden seguir realizando más pequeñas mejoras. Es la base de la mejora contínua.

5) Por último, tenemos que reconocer y recompensar el trabajo realizado y los resultados. La innovación la tienen que desarrollar los equipos de la empresa, por mucho que nosotros nos sentemos a pensar aquí, tienen que ser ellos. Tenemos que establecer premios para aquellos que estén más implicados. Porque al final, se trata de desarrollar innovaciones, de baja intensidad, pero innovaciones al fin y al cabo.

El equipo de dirección quedó encantado con la propuesta, sin embargo, surgieron los problemas para ponerlo en marcha, ya que todos estaban interesados en aplicar la nueva metodología, pero nadie quería poner recursos de su propio departamento. ¿Cómo los solucionaron?

Cada uno de los directores identificó el proceso crítico de su área sobre el que quería empezar a trabajar y cuantificó las horas que, según él, sería necesario optimizar. Con esta lista, el director general hizo un ranking sobre los procesos y seleccionaron aquel con mayor potencial de ahorro de despilfarro. Se trataba del proceso de la captación de clientes nuevos.

Para solucionar el tema de la dedicación, se aprobó una lista de personas, que estaban involucradas en el proceso y se aprobó que durante 4 semanas dedicarían 4 horas a la semana a trabajar en la mejora del proceso, de acuerdo a la metodología que expuso el Director de RRHH. Este sería el encargado de realizar una formación sobre las herramientas y metodología al equipo. Pasadas esas cuatro semanas, el equipo tendría que exponer sus avances al Comité de Dirección para decidir si se continuaba con el proceso o no.

Para terminar, si el proyecto piloto era exitoso, se recompensaría a los miembros del equipo y se lanzarían nuevos proyectos de mejora de procesos, de acuerdo al ranking inicialmente elaborado.

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En el entorno especialmente de la pyme, desgraciadamente se ha asociado innovación a subvención, sin embargo existen otras fórmulas de innovación que no requieren de tanta inversión económica. Estas son las herramientas que se deben poner en marcha ahora para conseguir resultados tangibles a través de la innovación.

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