Hoy me gustaría responder una pregunta que me han hecho en un par de proyectos en los que estoy metido ahora y es cuando llega una reunión de evaluación de proyectos con tu comité de innovación.
¿Cómo priorizas y cómo eliges los proyectos más interesantes en lo que te vas a meter?
sobre todo teniendo en cuenta que hay recursos limitados.
Cuando tienes una organización de cierto tamaño donde ya puedes tener más recursos, puedes hacer más de dos proyectos al mismo tiempo.
¿Cómo priorizas a cuál te vas a meter?
Pues mi respuesta es que a esta reunión tienes que ir con dos herramientas; la primera es que necesitas un checklist de evaluación de ideas, eso es lo primero que tienes que llevar, ya luego te explicaré un poco cómo funciona, y lo segundo que tienes que llevar es otro checklist de maduración de proyectos para ver cómo van avanzando y ahora la abrimos.
El checklist de evaluación de ideas
Se hace para aquellas ideas en las que todavía no te has puesto a investigar, acaban de surgir, las acabas de apuntar y tienes que decidir cuáles de ellas te pones a investigar.
Necesitas un checklist que tenga como mínimo algunas variables como:
¿Cuál es el encaje con el cliente? Decir si aporta valor o no le aporta valor al cliente.
¿Cuál es el encaje con la empresa? Si está en tu estrategia de empresa hacia dónde quieres ir o de repente estas abriendo algo bastante lejano de donde te estás moviendo.
¿Cuál es el impacto tecnológico?, en el sentido de si existe una tecnología disponible o es algo que vas a tener que desarrollar y también tendrás que tener en cuenta
¿Cuál es el nivel de riesgo general del proyecto? Claro, el punto en el que estamos, no vas a poder poner números reales, sino que vas a hacer una valoración más cualitativa de, uno, si el encaje es muy bajo o cinco, si el encaje es muy alto.
Yo propongo hacerle de uno a cinco, de ahí si tienes diferentes ideas, al final lo que te saldrá es un ranking
¿Cuáles harás? Aquellas con las que mayor puntuación tienen hasta que ocupas toda la capacidad de recursos que tienes, es decir, no, aunque tengas cinco proyectos en la lista, si no tienes recursos para hacer los cinco proyectos, evidentemente no vas a hacer los cinco, harás los proyectos para los que tengas recursos.
A lo mejor podrás hacer uno o dos.
¿Cuál es el problema de utilizar un checklist así? Pues que vas a hacer en general innovaciones incrementales o como mucho adyacentes.
¿Qué pasa con las innovaciones radicales? ¿Cómo gestionas una innovación radical? ¿Cómo se aprueba una innovación radical? Pues en un comité de innovación que tiene una reunión.
Mi opinión aquí es que tienes que cambiar completamente el criterio y te tienes que ir a un consenso, ¿por qué?, porque necesitas tener en tu cartera siempre algún proyecto de innovación radical, es lo que ya en el año 1997 Clayton Christensen definió como «El dilema del Innovador»
Entonces, si tú te quedas únicamente utilizando el checklist, metiendo proyectos de innovación incrementado, como mucho adyacente, es muy probable que te pasen por la derecha y que te adelanten.
Entonces, en una reunión de innovación tú tienes que sacar ideas muy radicales, darlas en el comité y por consenso que se elija alguna para explorar, ¿cuántas?, pues de nuevo venimos a cuál era la capacidad de recursos que tienes para gestionarla, ¿no?
De esto hablamos en un episodio anterior del podcast, cuando hablábamos sobre el caómetro de tu jefe y la cartera de proyectos de innovación.
Al final, lo ideal, estamos hablando de 70 proyectos de innovación incremental, 20% de proyectos de innovación adyacente, un 10% de innovación radical.
Es decir, no te centres solo en el corto, ¿vale?
Así es que, lleva a tu reunión ideas radicales y aprobarlas algunas por consenso siempre que necesitéis recursos, ¿vale?
Con esto tomamos la decisión de qué ideas merece la pena que las estudiemos para meter recursos dentro.
¿Cómo vemos los proyectos que se están desarrollando, que están en la fase de maduración?
Y yo ahí te propongo que utilices un cuadro al mando de validación de hipótesis.
Recuerda que cuando tú has tomado la decisión de meter una idea dentro de la cartera y asignarle recursos, no se trata de que llegues al final, sino que tienes que reducir el riesgo aplicando metodologías como el diseño de modelos de negocio, o Lean Startup, para identificar cuáles son los principales riesgos que tiene tu idea y a través de experimentos muy cortos y muy rápidos, pues puedas obtener feedback real de mercado, para ver si tiene sentido o no continuar con la idea.
Entonces, si tú te montas un checklist con los hitos que tiene que ir cubriendo tu proyecto y vas apuntando los resultados que vas obteniendo, cuando tú llevas eso a la reunión es muy fácil decidir, porque es objetivo, es sí o no, en función de si estoy cumpliendo los hitos o no,
¿Para qué sirve este checklist?
Pues para evitar el error más habitual de cuando estamos gestionando una carta de proyectos, que es el empache del proyectos. Pero déjame que termine con el tema del cuadro de mando,
¿Qué tiene que tener el cuadro de mando?
El cuadro de mando tiene que tener al menos seis hitos, que tienes que tener ahí metidos, e ir comprobando con datos reales que los vas cumpliendo.
- Es comprobar que el problema es real, es decir, tú tienes datos reales de un mercado de que hay clientes que tienen el problema que tú quieres resolver.
- Tienes que comprobar, con datos reales, que la solución que tú propones, de tu nuevo producto, o tu nuevo servicio si hay clientes que están realmente interesados en ella, todavía no estamos hablando de que paguen, sino que te están dando feedback positivo.
- Tienes que tener datos de que hay clientes que están dispuestos a pagar; esto es muy sencillo, si tu cliente no paga por tu primera versión de producto, date una vuelta a ver si lo puedes mejorar, y si no, abandona el proyecto, porque si no estaremos creando un proyecto zombi.
- Tienes que incluir dentro de tu checklist, es si estás atrayendo de forma habitual clientes a tu producto o servicio.
- Si tecnológicamente eres capaz de desarrollarlo y entregarlo al coste que has prometido, de forma eficiente.
- Si realmente estás ganando dinero con tu idea.
Entonces con estos seis hitos, tú vas comprobando el proyecto, cada uno de los proyectos que están en fase de maduración, o en fase de proyecto, cómo van avanzando.
Si no cumplen, tú puedes tomar la decisión de mover los recursos de un sitio a otro, incluso abandonar un proyecto.
Es mucho más eficiente que centres todos los recursos que puedas en uno o dos proyectos en función de los recursos que tengas durante un tiempo limitado, tres meses, a saco con ese proyecto durante esos tres meses para conseguir que avance, para ver si conseguimos esos datos que nos van a permitir priorizar, avanzar o no avanzar el proyecto cuando lo presentemos en esa reunión.
Una vez que terminamos ese Sprint vemos que tenemos los datos y que todo esta validado, en esa reunión se toma la decisión de si un nuevo hacemos un nuevo Sprint y seguimos hacía adelante o paramos el proyecto y movemos los recursos a otro proyecto que pueda ser más interesante.
Este es el podcast de hoy. Quería resumirte todo lo que hemos visto que es bastante denso, en tres grandes aprendizajes que me gustaría que te quedes hoy.
Primer aprendizaje
Los criterios que tienes que aplicar en tus reuniones de selección de proyectos o comité de innovación o de comité de producto van a variar en función de la fase en la que tengas el proyecto, no es lo mismo los criterios que tú vas a utilizar para coger una idea y empezar a madurarla, empezar a investigar sobre ella que cuando ya estás desarrollando prototipos o productos mínimos viables que ya estás tocando mercados; los criterios no son los mismos; entonces tienes que definirlos por fases y eso es lo que tú te tienes que llevar a la reunión para presentar.
Segundo aprendizaje
Es muy importante que dentro de tu cartera de proyectos dejes recursos para dedicar a proyectos de alto riesgo, quizás no dé impacto dentro de 18 meses, quizás más a largo plazo, pero que estén investigando nuevas tecnologías.
Por ejemplo en Innolandia nosotros estamos investigando proyectos de inteligencia artificial, no le estamos dedicando mucho tiempo, pero algo estamos viendo a ver cómo aplicar la inteligencia artificial al sector de consultoría.
Tercer aprendizaje
Me gustaría que te quedara es que «concentra esfuerzos» el peor error que puedes cometer es dispersarte, no estar focalizado, porque al final los proyectos no avanzan y todo esto va de velocidad, cuanto más rápido seas capaz de aplicar los ciclos de desarrollo del producto mayor son las probabilidades de que aciertes con los proyectos de innovación.
Esto es lo que te quería contar de cómo gestionar una reunión del comité de innovación para tomar la decisión de qué proyectos priorizas o no priorizas, así es que espero que te haya parecido interesante.
