Hola, soy Ángel Alba de Innolandia.es.
Bienvenido a un nuevo episodio del podcast el Día a Día del Innovador.
En el episodio de hoy me gustaría contarte cuál es la hoja de ruta que puede seguir cualquier empresa para convertirse en una empresa innovadora.
Antes de contarte cuáles son esos cuatro pasos que puede seguir cualquier empresa, me gustaría contarte una historia y es de cómo surgió el modelo que aplicamos en Innolandia
Hace unos años hicimos un proyecto para el Instituto de Fomento de la Región de Murcia, que es la Agencia Regional de Innovación de la Región de Murcia, donde nos cogimos a veintitantas empresas y analizamos cómo estaban innovando, cómo desarrollaban los proyectos, de dónde surgían las ideas,…
Todo esto para ver si podíamos diseñar un programa de apoyo a las empresas por parte del INFO.
Y aplicando design thinking, aprendimos fundamentalmente dos cosas.
La primera es que la mayoría de las empresas innovaban de forma reactiva. Es decir, la fuente de las ideas no eran cosas que se les ocurrían, sino lo que veían que hacía la competencia, se iban a una feria, lo veían y lo copiaban, bien sea la competencia en España o bien la competencia en otros países. Era la fuente principal de ideas
Y lo segundo que vimos es que vivían en un mundo de hacer proyectos. Lo importante era el proyecto, hacer proyectos, uno detrás de otro.
¿Por qué? Porque había ayudas, había cheques,…
Pero también descubrimos algo y es que había un grupo de empresas, las menos, que estaban consiguiendo resultados diferentes.
Y era porque habían subido un nivel y tenían unos procesos definidos, tenían un sistema de innovación.
Y a raíz de este análisis que hicimos, nos dimos cuenta que existe una especie de hoja de ruta, una especie de escalera de madurez innovadora por la que cualquier empresa pasa, y es lo que nosotros hemos llamado nuestro modelo de la pirámide de madurez innovadora de Innolandia.
Más tarde, lo que analizamos es que este modelo, este modelo de la pirámide de madurez innovadora, tenía bastante correlación con el estudio quizá más avanzado que se ha hecho en España sobre la innovación en las pymes, que lo hizo la Fundación Cotec en el año 2011, e identificaron que había cinco niveles de innovación.
De esos cinco, el primero es sin innovación. Los otros cuatro encajan bastante bien con nuestro modelo de pirámide innovadora.
Si te parece, vamos a ver cuáles son esos cuatro estadios por los que pasa cualquier empresa, y te invito a que según lo vayas escuchando, analices en qué estadio te encuentras tú y qué es lo que puedes hacer para avanzar dentro de esa pirámide.
El primer nivel es el de empezar a innovar.
Y toda empresa empieza siempre por un primer proyecto.
No empiezan por un comité de innovación, no empiezan por un plan estratégico, sino todas las empresas empiezan haciendo un primer proyecto.
¿Y de dónde surge ese proyecto? Normalmente de la necesidad de un gerente o de un directivo que ha estado en una charla o que ha estado en algún sitio o que ha leído y que se ha convencido de que tenemos que innovar.
Entonces, se coge a una persona de su confianza y dice: «Ángel, tenemos que innovar». Y se larga.
Entonces a Ángel le ha caído un marrón de narices de empezar a innovar sin tener ni idea de cómo
A lo mejor te has encontrado en esta situación porque es bastante más habitual de lo que parece. Si estás en un departamento de calidad o estás en un departamento de ingeniería, o estás en un departamento de marketing y alguien te dice: «Tenemos que innovar» y te han soltado el marrón, a ver qué haces.
Porque no te han dado las llaves de un departamento, te han dicho: «Tenemos que innovar».
Ya, pero ¿eso cómo se hace?
Y aquí aparece una de las primeras características fundamentales de los profesionales de la innovación, que es que somos autodidactas. 71% de las personas que trabajamos en innovación, según nuestra radiografía del innovador, es autodidacta, nos formamos por nuestra cuenta.
Buscamos libros, buscamos blogs, buscamos cosas en internet y con eso, con prueba y error, vamos aprendiendo
Entonces, en este punto, ¿cuál es mi recomendación, la buena práctica que te recomiendo si te encuentras en este punto? Identificar un problema que merezca la pena resolver, bien tecnológico o bien de negocio.
Pero algo manejable, es decir, no te plantees de: «Vamos a implantar la inteligencia artificial generativa en la empresa» cuando realmente estáis trabajando todavía con cuadernos de mano.
Plantéate un problema, genera ideas, sobre esas ideas intenta ponerlas en práctica a través de un proceso de prueba y error de una vez y otra vez y date un periodo de tiempo, seis meses, nueve meses.
A ver si eres capaz de implementar un primer piloto, un primer prototipo que funcione. Esa es la buena práctica.
La mala práctica es que en este primer proyecto pidas una subvención.
¿Por qué?
Porque las subvenciones ya son lo suficientemente complicadas. Te van a hacer perder suficiente tiempo y no tienes ni idea de hacer proyectos como para que te metas en ese jardín.
Y mucho menos montar un comité de innovación, que es lo que hace unos años se recomendaba. «Para empezar a innovar hay que montar un comité de innovación». No. Para empezar a innovar hay que encontrar un problema que merezca la pena resolver.
Y eso se hace tomándote un café con tus jefes o buscando en el mercado qué necesidades tienen los clientes.
Bueno, una vez que has hecho el primer proyecto, harás un segundo, un tercero, verás que estás solo y que a lo mejor te viene bien contratar un becario que te eche una mano.
Entonces, según vamos metiendo velocidad, entramos en el siguiente nivel de la pirámide, que es el que nosotros llamamos la churrera de proyectos.
El segundo nivel, la churrera de proyectos.
¿Y por qué lo llamamos así? Porque muchas empresas se quedan atrapadas aquí, haciendo proyectos, muchas veces sin sentido, haciendo proyectos porque hay que hacer proyectos.
Convertimos el medio, que es hacer proyectos para conseguir impacto, en un fin.
El objetivo es hacer proyectos porque sí.
¿Qué actividades haces en esta fase?
En primer lugar, como he dicho, haces proyectos, varios proyectos en paralelo. Puede que hagas dos, tres, cuatro, cinco proyectos en paralelo.
No es que acabes uno y una vez que lo has terminado, entonces empiezas a trabajar con otro. No. Es que, a la vez, vas trabajando con varios, con el pequeño equipo que tengas e intentando que no se te caigan las bolas al suelo mientras las estás manejando.
¿Qué es lo que te encuentras también?
Sueles tener un equipo, a lo mejor una o dos personas, o a lo mejor ninguna y estás tú solo, pero sí que tienes la capacidad de integrar a personas del resto de departamentos o de otras áreas a que te ayuden a hacer proyectos.
Entonces, empezamos a innovar en equipo.
En esta fase también descubres qué es la innovación abierta, la oportunidad de hacer proyectos con gente de fuera de la organización: consultoras, clientes, centros tecnológicos, universidades, diferentes grupos con los que puedes hacer proyectos.
Y también descubres el maravilloso mundo de las subvenciones y de las deducciones fiscales.
Lo último que te encuentras en esta fase, nuestra experiencia es que, en general, las empresas aquí no tienen presupuestos de innovación.
Tienes que pedir autorización a tus jefes para hacer cualquier proyecto, para meterte en cualquier cosa. Entonces, claro, esto al final puede llegar a ser un proyecto o un círculo vicioso en el que, como no tengo presupuesto, me busco las subvenciones, entonces la subvención es la que me da el dinero, y entras en la mala práctica de esta fase, que es la churrera de proyectos.
Porque es muy fácil cegarnos por los proyectos, hacer proyectos y como me dan dinero, pues ya sigo haciéndolo.
Entonces, te cogen un consorcio y entras en el siguiente consorcio y entonces así vamos una fase detrás de otra. Pero ¿realmente es lo que necesitamos?
Porque no olvides que tu objetivo como responsable de innovación es ayudar a conseguir los objetivos de negocio, no es a hacer muchos proyectos, es ayudar a conseguir los objetivos de negocio.
Entonces, no lo olvides. Si la mala práctica es tener esa churrera, ¿la buena práctica cuál es? Es montar un embudo.
El embudo de proyectos es un concepto primero de innovación, donde representa el proceso que sigue una idea desde que surge hasta que se implementa.
Y hay que estandarizar una serie de actividades en las fases en las que va pasando y una serie de criterios de evaluación que te permitan aprobar proyectos o matar proyectos sin ningún tipo de problemas.
Si es que la buena práctica es un embudo, la mala práctica es una churrera
Bueno, hay muchas empresas que se quedan atascadas en la churrera de proyectos. Pero cuando tú quieres dar el salto, subir el nivel de calidad de tu actividad de innovación y en el fondo lo que quieres es conseguir mayor impacto en la cuenta de resultados, no más números de proyectos, sino mayor impacto, vienen ingresos, vienen ahorro de costes, vienen intangibles.
El tercer nivel es el de gestionar la innovación.
Entonces, ¿cuándo ocurre este nivel? Cuando hay alguien que de repente levanta la mano y dice: «Oye, y todos estos proyectos que estamos haciendo, ¿qué sentido tienen con la estrategia de negocio que tenemos? ¿Encajan en algún lado o los hacemos porque alguien ha tenido una idea feliz? ¿Qué valor realmente están aportando a la empresa?».
En este momento es cuando te planteas montar un sistema de innovación.
¿Y qué es un sistema? Es una serie de procesos interrelacionados que permiten que la innovación sea repetible en el tiempo y que no dependa de que tengas dos, tres frikis en la organización superbuenos, que escogen un proyecto o una idea y la llevan hasta el mercado empujando con todo lo que hay.
Pero ¿si estas personas deciden irse o cogerse un año sabático, o se rompen un ligamento saliendo a correr y están seis meses sin pisar la fábrica? ¿Qué hacemos? ¿Nos ponemos a llorar?
Entonces, necesitas montar ese sistema. Y ese sistema tiene que incluir, al menos, los cinco elementos que nosotros definimos en la estrategia de innovación
En primer lugar, vectores de innovación, es decir, reflejan en qué áreas de innovación me quiero centrar, porque no puedo disparar a todas las tecnologías, a todos los productos, a todas las líneas de negocio.
O sea, en qué dos, tres áreas me quiero centrar.
Segundo, qué nivel de riesgo estoy dispuesto a asumir en mis proyectos, y eso se mide con una herramienta que se llama el portfolio de innovación.
Tercero, un funnel de innovación, ese proceso bien definido de qué actividades tengo que realizar para que las ideas avancen, qué criterios tengo que poner para que avancen o eliminarlos.
El cuarto nivel es qué recursos voy a poner dentro del proceso de innovación para que el proceso funcione. Y esto incluye no solo a la gente del departamento, sino a la que va a hacer proyectos, la que va a tomar decisiones, con quién me voy a relacionar de forma externa.
Y por último, las métricas, porque lo que no se mide, no se puede gestionar. Entonces, si queremos gestionar la innovación, necesitamos una serie de indicadores.
Y estos indicadores no son los habituales, porque estamos jugando con algo que no existe. Ideas que no existen y no podemos pedirle un ROI a una idea en un estadio muy inicial, porque nos vamos a inventar el Excel. Así es que necesitamos esos cinco elementos.
¿Cuál es la buena práctica? En los dos libros que he escrito, los tienes ahí detrás, el de Aprender a innovar y el del Manual mínimo viable de innovación, hablo del plan mínimo viable de innovación.
¿En qué consiste este plan?
En al final diez diapos en las que puedes definir los elementos fundamentales de tu sistema de innovación, que son esos cinco que hemos dicho, cómo los quieres hacer.
¿Cuál es la mala práctica en esta fase? Yo te diría que hay dos.
La primera es pasarte seis meses analizando para al final terminar con un mega plan estratégico de 200 diapositivas que no vas a poner en marcha nunca.
Y la segunda mala práctica es centrarte en una certificación, es decir, definir un plan para pasar una auditoría que te den un sellito.
Yo entiendo que hay sectores donde ese sellito da puntos para determinadas licitaciones o ante determinados clientes, pero mi experiencia es que las certificaciones al final son un negocio por ellos mismos y que, yo diría en un 80%-90% de las veces, sirve para tener un papel, pero no realmente te ayudan a construir ese sistema que funcione
El cuarto nivel es el de la cultura innovadora.
Es el sueño oculto de todos los que trabajamos en innovación.
Nos sale cada vez que lanzamos nuestro estudio de la radiografía del innovador, nos sale como cuál es el deseo general que cualquier persona que trabajamos en este mundillo queremos tener.
Queremos que todas las personas que trabajan en la organización, innoven sin que tú les tengas que poner una pistola en la cabeza. Que lo hagan de motu proprio.
¿Por qué? Porque han entendido que la innovación es parte de la solución, que ayuda a conseguir sus objetivos y los objetivos de la empresa.
Y esto que suena tan utópico, si lo quieres llamar, se puede conseguir trabajando en algo muy observable como son los comportamientos de las personas
Nosotros queremos para construir una cultura innovadora, que las personas hagan determinadas cosas en innovación, que propongan ideas, que participen en proyectos, que hagan prueba y error, que se atrevan a hacer prototipos, ese tipo de cosas.
Cada organización tiene que definir qué comportamientos quieres tener. Pero la clave para conseguir esos comportamientos es establecer las condiciones.
O sea, qué condiciones tenemos que poner para que esos comportamientos surjan, porque la cultura al final es como un jardín. Si no la cuidas y no la riegas, salen las malas hierbas porque sí. Es decir, la cultura surge porque sí.
Entonces, si tú quieres que surjan flores bonitas de cultura innovadora, tendrás que hacer determinadas cosas.
Y esas cosas se reflejan en definir esas condiciones, establecer las condiciones que permitan que esos comportamientos surjan
Y hay tres niveles en los que podemos trabajar respecto a esas condiciones.
Primero, liderazgo. El liderazgo, tienes que dejar de poner en un PowerPoint «qué bonita es la innovación» y lo que tenemos que hacer es dedicarle tiempo de verdad a la innovación.
Y no solo el director de innovación, cualquier persona del comité de dirección debería dedicar una parte de su tiempo a la innovación para demostrar que es importante.
Nosotros tenemos datos de clientes con los que hemos trabajado y trabajamos con más de 50, 60 equipos al año, que en aquellos que tienen un sponsor del comité de dirección, avanzan mucho más rápido y consiguen muchos mejores resultados que aquellos que no lo tienen.
Y el sponsor no es un nombre que se pone en un papel, sino es un señor o una señora que tiene que ir 15 minutos todos los meses a tomarse un café con el equipo y preguntar cómo están. Es una persona que acude a unas reuniones para definir si los proyectos avanzan o no avanzan.
O sea, dedica tiempo. Igual que dedica tiempo a su departamento, dedica tiempo a innovar y es una forma de demostrar que la innovación es importante
Segundo ámbito donde tenemos que definir las condiciones para que los equipos trabajen. ¿Qué condiciones tienen los equipos? ¿Tienen tiempo? ¿Tienen recursos disponibles? ¿Cómo interactúan entre ellos?
Y el tercero es las herramientas. ¿Estamos trabajando con herramientas adecuadas para innovación o no? Porque una cosa muy habitual es trabajar proyectos de innovación con metodologías de gestión de proyectos de 24 meses. ¿De verdad? ¿Eso nos lleva a ser ágiles y rápidos? ¿Trabajamos con design thinking, con diseño de modelos de negocio? ¿Cuáles son las herramientas que utilizamos? ¿Los equipos saben hacerlas?
Bueno, al final estas son las condiciones que tenemos que aplicar.
Buena práctica que te recomiendo.
Dos cosas.
Primero, asegurar que tus jefes, que el comité de dirección dedica tiempo a la innovación. No es discutible.
Segundo elemento, segunda buena práctica, definir o diseñar programas específicos que permitan generar esos comportamientos.
Es decir, que la gente aplique esos comportamientos de manera fácil y que esos comportamientos estén alineados, nos permitan conseguir resultados concretos, específicos y concretos.
Porque corres el riesgo, cuando empiezas a hablar de programas de cultura, de caer en la mala práctica, del innowashing.
¿Y qué es el innowashing? Hacer un montón de salados, de eventos, de hackatones, de cualquier cosa, pensando, haciendo mucho ruido, muchas fotos, mucho vídeo, mucha noticia en la internet, pero luego realmente eso no sirve de nada porque las ideas no son buenas y no acaban en el embudo de proyectos que es donde queremos, que vayan al embudo para poder aplicarse
Bueno, esto es lo que te quería contar en el pódcast de hoy, la hoja de ruta de cuatro pasos para que una empresa, cualquier empresa, pueda convertirse en una empresa innovadora.
Recuerda que esos cuatro pasos son: empezar a innovar con un primer proyecto.
Subir a hacer varios proyectos en paralelo sin caer en la churrera. A partir de ahí, aumentar el nivel estableciendo un sistema que nos permita gestionar la innovación y hacerla repetible.
Y cuarto, romper las paredes de departamento y extender la innovación a más personas dentro de la organización
Nos vemos en el próximo episodio.
Un abrazo.
