¿Cómo gestionar un consorcio de proyectos de innovación sin malos rollos?

Participar en proyectos de innovación es una aventura.

Puede salir bien.

O puede salir mal.

Y si son proyectos de innovación en colaboración, la aventura es aún mayor.

Porque el nombre de la organización con la que colaboras no significa nada.

Al final, somos personas.

Y es con personas individuales con las que nos vamos a relacionar.

Esta mañana leía un comentario de Álvaro Arbeloa, jugador del Real Madrid, que decía que

«25 personas conviviendo todos los días tienen tiempo para ser amigos, enemigos y reconciliarse. He visto a amigos íntimos pasarse 2 meses sin dirigirse la palabra. Pero al final lo importante es el objetivo común: ganar títulos con el Madrid».

Un equipo que trabaje en proyectos de innovación está en la misma situación. Hay tiempo para tomar cafés y cervezas y tiempo para tirarse los trastos a la cabeza.

Por mi experiencia de 13 años participando en proyectos de innovación, si el consorcio genera mal rollo, los resultados del proyecto acaban viéndose afectados.

Conversaciones como «fulanito es un desastre, no entrega nunca a tiempo sus acciones»; «con menganito no se puede trabajar, está siempre criticando las decisiones» generan un círculo vicioso, que acaba extendiéndose como un virus a todos y acabar peor que Brad Pitt y Angelina Jolie en Sr. y Sra. Smith.

Además de la energía negativa que cada miembro del equipo se lleva para su casa. Sentimiento de Burn-out. Pérdida de productividad. Mala leche.

Desastre asegurado.

Así que ahora que acaba de finalizar la primera convocatoria del Programa Horizonte 2020 y estamos todos esperando los resultados antes de empezar a desarrollar los proyectos ganadores, es muy importante contar con las herramientas adecuadas para que puedas gestionar los equipos de tus proyectos de innovación con buenos resultados.

Un caso real de mal rollo

Hace unos años dirigía un proyecto de innovación en Procter&Gamble. Teníamos que implantar un proyecto de optimización del área logística que afectaba a todo el proceso de preparación de pedidos, modificando a su vez todos los procesos del almacén e integrando varios sistemas informáticos. El proyecto duró año y medio y la implantación 9 meses.

Dentro del equipo teníamos personas del área de operación (que eran los clientes naturales del proyecto). Entre mi área (proyectos) y la suya existían las tensiones normales que existen en todas las organizaciones en este tipo de áreas: objetivos de eficiencia a corto plazo (operación) y de valor a medio plazo (proyectos). Pero es cierto que entre dos personas, una de mi equipo y otra de operación, había más que tensión. Había un conflicto personal, enquistado desde hacía tiempo.

Las reuniones iniciales fueron una auténtica guerra, porque cada área defendía a su compañero. Sin pensar en el impacto que tendría en el resto del equipo. En los pasillos, Malos rollos. Tensión. Yo recuerdo dolores de cabeza (literalmente, padezco migrañas) diarios.

Como no podía ser de otro modo, el avance del proyecto empezó a verse impactado. Costaba tomar decisiones, incluso las pruebas en el área operativa se ralentizaban. Palos en las ruedas.

El entonces director del centro logístico me llamó a capítulo y tuvimos que definir varias acciones para reducir el nivel de conflictividad: crear un Comité de Gestión del proyecto, formado sólo por los jefes de área con el director, en el que se tomaban las decisiones y se reportaban los posibles conflictos; detallar mucho más el rol de cada área y persona del equipo, intentando crear funciones con la mínima interrelación; y por supuesto hablar con cada persona.

Al final, fuimos capaces de reconducir la situación, pero con mucho esfuerzo y energía perdida por el camino.

¿Qué motivos pueden generar conflicto en un consorcio de proyectos de innovación?

Pero ataquemos el problema desde el principio. Antes de llegar a las conversaciones de pasillo ha pasado algo. Hay una causa raíz de la situación. Si la conocemos, podremos intentar solucionarlo más eficientemente.

Cuando nos unimos a alguien para preparar una propuesta comercial o ganar proyectos de innovación con financiación pública, todos son buenas caras y facilidades. Echamos las horas que hagan falta. Todos aportamos porque tenemos el mismo objetivo

Sin embargo, en el momento en el que se consigue el primer objetivo (ganar) pueden empezar los problemas. Motivos hay muchos, aunque quizás estos son los más habituales:

• El proyecto viene impuesto. Una amiga tenía que desarrollar un proyecto de innovación con la empresa X. El CEO de X dio el OK, pero el jefe de proyectos X dijo que no asignaba recursos y el proyecto se retrasó 2 meses, con el consiguiente enfado del cliente.
• Deseo de sobresalir. Si no están claros los roles desde el comienzo, alguno de los participantes puede querer aparecer más que el resto, poniendo sus intereses de venta personal por encima del objetivo común del proyecto. Por ejemplo, alguien que asume la dirección del proyecto y no permite que el resto de socios del consorcio interactúen con el cliente. Caso típico entre consultores con inseguridades.
• Falta de encaje técnico. En otro post ya hablamos sobre cómo elegir a los partners ideales en los proyectos de innovación. Primero, complementariedad de capacidades técnicas. Si existe solape, es muy probable que surjan problemas antes o después. Por ejemplo, dos centros tecnológicos del mismo sector en un mismo proyecto, es posible que acaben peleándose.
• Falta de encaje social. Es el segundo paso del caso anterior. Si ya hay malos rollos entre personas integrantes de los equipos,  hay que ser muy tonto para repetir consorcio o para incorporar a una persona en un equipo en el que va a chocar y lo va a pasar mal . Si no hay otra opción, habría que fijar funciones y responsabilidades estancas y equipos de coordinación a nivel de directivos. Porque a cenar me voy con mis amigos, pero a trabajar me voy con los mejores.
• Existen agendas ocultas. Alguna de las partes tiene algún objetivo oculto en el proyecto (conseguir más clientes, adquirir la tecnología y conocimiento de los socios…). No va de frente y puede tomar decisiones que afecten negativamente al proyecto, además de la pérdida de confianza con el resto del consorcio. Es como ligar con alguien, sin pasar a mayores, y sin que tu pareja se entere. Es un riesgo que antes o después acabará explotando.
• Cambios unilaterales sobre el acuerdo inicial. Este caso supone una ruptura completa de la confianza existente. Si alguien rompe el acuerdo casi obliga a la separación. Una infidelidad en toda regla. Es como poner los cuernos a tu pareja a la vista. Se ha enterado

¿Cómo evitar los malos rollos en proyectos de innovación antes de que surjan?

La gestión de equipos es casi un arte. Y en los proyectos de innovación también.

De hecho el PMBOK considera dos áreas de conocimiento clave en su metodología relacionada con la gestión de equipos: Gestión de Recursos Humanos y Gestión de la Comunicación.

Aquí van una serie de secretos personales de mi caja de herramientas del innovador:

• Secreto #1: El dinero por delante

Firmar un contrato antes de empezar a trabajar, a nivel directivo, con cuál será el reparto de dinero. Con cifras económicas y no con reparto de tareas. Porque si no lo hacemos, la bomba estallará antes o temprano.

Cuando dirigí mi primer proyecto en un Centro Tecnológico, los dos socios que participaban se quedaron a cuadros cuando les entregué un plan de proyecto, con reparto económico para firmar.

Es increíble lo atrasados que estamos en España en la formalización de los proyectos. Aquí sigue valiendo el apretón de manos y el acuerdo verbal. El camino directo al desastre.

• Secreto #2: Funcionar como una orquesta

Definir un jefe de proyecto y un team charter, con los roles y responsabilidades de cada uno. Cuanto mayor sea el detalle, mejor. Como una partitura, donde cada integrante (cada persona del equipo) sepa lo que se espera de él. Incluido el director de orquesta.

Los proyectos con financiación pública lo tienen más sencillo, ya que existe la figura del «líder de proyecto». En el caso de UTEs, con igualdad de derechos, es más imprescindible aún esta herramienta. Puedes ver un ejemplo que yo aplico en la figura adjunta.

• Secreto #3: Zapatero a tus zapatos

Elegir personas adecuadas para el desarrollo del proyecto, que permitan cubrir todos los roles necesarios del proyecto. Ante todo, debe existir la complementariedad técnica. Que no existan solapes, porque si no surgirán enseguida los roces entre las personas con perfil similar.

Puedes inspirarte en el post en el que hablamos sobre el equipo mínimo para proyectos de innovación.

• Secreto #4: Prevenir es mejor que curar

Contar con un plan de comunicación claro, que te permita asegurar la toma de decisiones estratégicas y operativas del proyecto, la resolución de conflictos a través del escalado en la cadena de mando y que todo los participantes en los proyectos de innovación tengan la información necesaria y adecuada para desarrollar su trabajo.

En otro post también te mostré mi herramienta para definir planes de comunicación y el cuadro de mando de gestión de proyectos de innovación. Te animo a utilizarlas si te resultan interesantes.

Nadie dijo que gestionar equipos en proyectos de innovación fuera fácil. Pero estos secretos te podrán ayudar a evitar malos rollos y a ser más eficiente.

Me gustaría conocer tu experiencia en proyectos de innovación con dificultades. No hace falta que pongas nombres. Prometo responder en el hilo de comentarios.

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