Una empresa ya consolidada no es una start-up
Pero también puede utilizar el business model canvas.
Tiene su negocio, sus clientes, sus oficinas o maquinaria, su equipo.
Y eso lleva a tener una estructura de costes y unas necesidades de facturación en el negocio tradicional.
Así que la forma de evaluar proyectos innovadores es diferente.
No depende de uno solo
Tiene margen de error
Mientras que una start-up no
Aunque tiene que aprender a gestionar la cartera de proyectos de innovación, como si fuera una gestora de inversión.
La cartera de proyectos de innovación
Seguro que has discutido más con algunas de estas personas:
- Con el Director de Marketing, porque no tiene claro que la nueva tecnología que propones desde el departamento de innovación vaya a interesar a los clientes y pueda perder ventas. Necesita datos. Muchos datos.
- Con el Director de Producción, porque si tienes que parar la fabricación habitual para hacer las pruebas de producto o proceso, va en contra de sus ratios de eficiencia y disponibilidad de producto
- Con el Director Financiero, porque no has definido un flujo de caja adecuado para el proyecto. Y claro, está fuera de presupuesto. O el proyecto no cumple el ROI.
Innovar en una empresa consolidad no es fácil.
Sobre todo por la resistencia al cambio de los radicales del corto plazo.
Dice Carlos Domingo que una empresa está orientada hacia la eficiencia, mientras que una start-up hacia innovar o generar negocio sobre esa innovación.
Pero tiene algunas ventajas
- Tienes dinero, o por lo menos recursos para acceder a él, más que una start-up. Recuerda, que el 80% de las empresas financian la innovación con recursos propios.
- Diversificas el riesgo, porque tienes diferentes ideas en desarrollo. Es lo que se llama la cartera de proyectos de innovación.
Lo que pasa es que para tener una cartera de proyectos de innovación necesitas tener un mínimo sistema de gestión de la innovación montado.
Porque si no, no podrás recoger ideas y estas ideas no se convertirán en proyectos que puedas poner en marcha.
Así que lo primero, montar tu sistema de innovación ágil y sostenible.
Las 4 variables de la cartera de proyectos
Ok
Ya tienes tu sistema de innovación ágil y sostenible
Has empezado a recibir ideas innovadoras de los empleados o han surgido dentro del departamento de innovación. Incluso has contactado con centros de conocimiento para ver oportunidades.
Ahora toca analizarlas.
Porque no todas son útiles en este momento del tiempo.
Lo habitual es que las primeras ideas sean de innovación incremental.
A partir del conocimiento que existe en la empresa, se proponen mejoras de un producto o procesos o se apuesta
Nada que objetar.
Incluso si la empresa tiene una cultura de mejora continua fuerte, es muy probable que estas ideas iniciales sean pequeñas mejoras que se puedan implementar rápidamente.
Quick wins.
Las ideas de innovación radical tardan más en llegar.
De hecho habitualmente tratan de locos a los que las proponen.
Se les acusa de “esto aquí no sirve”, «en nuestro sector no funciona», «no estamos preparados» y otras excusas con tal de no mover el culo y salir de la zona de confort.
Porque la innovación radical explora nuevas alternativas diferentes a lo que sabemos hacer y conlleva mayor incertidumbre.
Podemos combinar tres elementos, de los que tengamos poca o nulo conocimiento:
- Tecnología
- Mercado
- Implementación
Cuanto menos sepamos, mayor incertidumbre y riesgo.
Y también mayor resistencia al cambio y a introducir las innovaciones por parte de los directores de línea que te he contado arriba.
Pero son las que pueden definir el futuro de la empresa.
Para evitar que buenas ideas se eliminen por los talibanes del corto plazo, necesitas evaluarlas con criterios objetivos.
Fijados por adelantado.
Yo te propongo cuatro:
#1 Encaje estratégico
¿Las ideas / proyectos están alineados con nuestros objetivos o la estrategia a largo plazo?. Si la estrategia a largo plazo de la empresa es profundizar en el mercado actual, las innovaciones radicales tendrán poco sentido.
#2 Viabilidad tecnológica
¿Somos capaces de desarrollar la tecnología necesaria para el nuevo producto / proceso? Cuando hablamos de “somos capaces”, hay que pensar en el concepto Open Innovation. A mayor dificultad, mayor riesgo.
#3 Viabilidad de mercado
¿El mercado (externo o los departamentos internos) tiene un problema y el proyecto lo soluciona? En definitiva, ¿hay un modelo de negocio rentable para el proyecto?
Nespresso fracasó con sus dos primeros modelos de negocio hasta que encontró el adecuado para su mercado.
#4 Impacto financiero
¿Cuál es el retorno de la inversión? ¿Cuánto capital hace falta? ¿De dónde lo vamos a sacar? Y ojo, porque no es un criterio excluyente. Yo he realizado proyectos que no eran rentables, a cambio de desarrollar una fase 2 en la que se redujeran los costes.
Es una de las ventajas de las empresas consolidadas. Puedes evaluar la cartera de proyectos en su conjunto, en lugar de sólo una a uno, como una start-up.
Puedes leer más sobre este modelo en estos posts:
Si el proyecto no tiene modelo de negocio no pasa el filtro
Creo que los sistemas de innovación tienen que ser ágiles.
Por eso creo en implementar herramientas sacadas de la filosofía lean y ágil.
Y una herramienta muy interesante es utilizar el business model canvas para evaluar proyectos de la cartera.
Especialmente, cuando más radical sea la innovación.
Si estamos desarrollando la versión 2015 de nuestro producto estrella, digamos, un detergente, pues tampoco hay que volverse locos.
Si lo que mejoramos son las prestaciones del producto, para un mismo mercado, el modelo de negocio será el mismo que el de la versión anterior (si es que funciona bien).
Pero si cambiamos de clientes o de modelo de implementación, sí que debemos pasar el proyecto por el canvas, para reducir los riesgos de mercado.
En el ciclo de vida de los proyectos hay un momento en el que tienes que analizar si la idea / proyecto tiene un modelo de negocio rentable detrás.
- Si hay un problema para un público adecuado, suficientemente grande
- Si la solución propuesta resuelve el problema
- Si hay una manera de monetizar la solución y obtener ingresos
Aquí es cuando tienes que utilizar el business model canvas de Alex Osterwalder.
Además, puedes hacerlo tanto para nuevos productos, como para nuevos procesos.
En el segundo caso, tienes que tomar la posición de que eres un proveedor que intenta vender una solución a una empresa (que es la tuya propia, pero en otro departamento).
Cualquier idea que pasa un primer filtro del funnel que hayas definido, debería realizar un business model canvas, antes de empezar a desarrollar o invertir dinero en exceso.
Este es el criterio que yo utilizo en mi propio sistema de innovación.
Cuando una idea pasa el primer filtro (encaja con la estrategia?), la paso por el Business model canvas, para ver si tiene futuro.
Si es así, empiezo a aplicar customer development para analizar la viabilidad comercial de forma real.
Cómo utilizar el business model canvas para proyectos de la cartera
Utilizar el business model canvas en proyectos de una empresa ya consolidada no es diferente a cómo se realiza para una start-up.
Los pasos a seguir serían los siguientes:
#1 Comprensión
Lo primero es tener claro tanto el problema del cliente como la tecnología que vamos a aplicar para la construcción de la solución.
Herramientas como el mapa de empatía o el road map tecnológico pueden ser de gran utilidad en esta etapa. Aunque aún no hemos empezado definir nada.
#2 Diseño del modelo
En esta segunda etapa debemos definir los diferentes elementos del modelo, a un nivel básico todavía.
Podemos basarnos en los patrones que define Alex Osterwalder en su libro, aunque de forma adaptada a nuestra situación particular.
Lo interesante, y es un error que se comete habitualmente, es que exploremos al menos tres modelos diferentes de prestar la solución. Y pasemos a testarlos en el mercado, la siguiente fase.
#3 Aplicación del modelo de negocio
Hemos sido capaces de definir un modelo de negocio para un proyecto.
Pero lo hemos hecho en una sala, con post-its.
No tenemos ni idea de cómo va a reaccionar el mercado.
Así que debemos construir un prototipo lo antes posible y testarlo en el mercado (recuerda, interno o externo), para ver qué tal funciona.
Y si en una primera prueba tenemos resultados positivos, entonces pasaríamos a la fase de desarrollo de proyecto, aplicando Customer Development o herramientas de gestión de proyectos.
Me gustaría empezar el debate de qué criterios utilizas para filtrar tus proyectos. ¿Aplicas el business model canvas? ¿Cuál ha sido tu experiencia?
Un comentario
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